Start CZYTELNIA strategia marketingowa Porządkowanie portfolio marek i portfela ofert
Drukuj

Marketing w Praktyce

Porządkowanie portfolio marek i portfela ofert

Jarosław Filipek

 
 

Spowolnienie gospodarcze pokazuje, kto na rynku jest silny, a kto ma kłopoty. Te firmy, które przewidziały wcześniej obecną sytuację, mogły się do spowolnienia przygotować. Te, które działały bez zmian, muszą wprowadzać strategie ratunkowe.

Ograniczanie kosztów ma swoje limity. Dlatego firmy poszukują nowych strategii wzrostu. Potrzebne są nie tylko strategie, które umożliwiają przetrwanie na rynku, ale i takie, które pozwalają zająć odpowiednią pozycję do ataku, gdy sytuacja ekonomiczna na to pozwoli. Okazuje się, że marka staje się podstawą wielu strategii wzrostu. Marka rozumiana nie tylko jako wysoka świadomość, ale jako składowa strategii biznesowej. Perspektywa biznesowa marki to umiejętność wykorzystywania wizerunku do celów rynkowych. Analizując siłę marki, oceniamy jej wpływ: na wielkość sprzedaży, poziom uzyskiwanych cen oraz potencjał rozszerzania. Marki można rozszerzać na nowe oferty, nowe rynki i nowe grupy klientów. Strategia rozszerzania jest strategią ofensywną – można ją stosować, gdy firma jest w dobrej kondycji finansowej. Gdy brakuje środków, gdy spada sprzedaż i pojawiają się problemy wizerunkowe, potrzebna jest strategia defensywna, która powstrzyma trend spadkowy. Poprzez proste zaprzeczenie idei strategii rozszerzania otrzymujemy modelowe rozwiązania strategii zawężania.

Sztuka zarządzania ofertą

Oba wymienione kierunki strategiczne opierają się na zarządzaniu ofertą. Strategie zarządzania portfolio polegają na budowaniu optymalnego portfela marek i ofert, którymi firma może najlepiej realizować swoje cele. Aby wprowadzić model zarządzania portfolio, trzeba odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań:


  • Jaką funkcję pełni marka korporacyjna w prezentowaniu ofert?

  • Pod jaką marką wprowadzać nowe oferty?

  • Jak budować portfolio, aby unikać kanibalizacji udziałów rynkowych lub marż?

  • Ile optymalnie marek i submarek powinno być w portfolio ofertowym?

  • Jak podzielić zasoby pomiędzy poszczególne marki i oferty?

  • Które marki są perspektywiczne, w które oferty należy inwestować?

  • Które marki należy zamknąć lub sprzedać, aby portfolio generowało maksymalne korzyści dla firmy?


  • Strategia zawężania marki

    Zawężanie marki ma na celu ograniczenie oferty i koncentrację firmy na wybranych asortymentach lub rynkach. O ile w strategii rozszerzania celem jest zyskanie udziałów i budowanie skali przedsiębiorstwa, to w strategii zawężania celem jest maksymalizacja zysku przy minimalizacji nakładów.

    Przykładem strategicznego zawężania marki jest Pirelli. Konkurencja na rynku opon zmuszała firmy do poszukiwania innowacyjnej strategii działania. Pirelli nie mieści się na podium największych producentów ogumienia do pojazdów. Rozumiejąc swoją pozycję, koncern zdecydował o wycofaniu się z innych działalności i zawężeniu wyłącznie do produkcji opon. Przeprowadzono restrukturyzację rynków działania firmy. Koncern wycofał się z telekomunikacji (Telecom Italia), z branży komputerowej (Olivetti) oraz z nieruchomości (Pirelli Real Estate). Firma skoncentrowała się na produkcji ogumienia. Kolejnym zawężeniem portfolio ofertowego była koncentracja na produkcji opon do aut luksusowych i sportowych.

    Decyzja o zawężaniu oferty nie byla podyktowana jedynie oszczędzaniem. Wynikała także ze zmian na rynku – sprzedaż opon premium wzrasta systematycznie i osiągnęła pułap prawie 2 mld euro. Marka Pirelli miała z rynku produktów premium jedną trzecią swoich przychodów. Celem strategii zawężania jest podwojenie tego udziału przez najbliższe 3 lata. Pirelli nie ma szans na bezpośrednią konkurencję z takimi markami jak Bridgestone, Michelin, Goodyear czy Continental. Zastosowano więc strategię unikania konkurencji i koncentracji na rynku, na którym firma ma duże szanse zdobyć pozycję lidera. Dzięki takiej koncentracji możliwy jest wzrost sprzedaży wynikający z zajęcia lepszej pozycji konkurencyjnej na mniejszym rynku, ale na większym obszarze. Dzięki temu firma może koncentrować wszystkie swoje siły na wybranym segmencie klientów i produktów, może inwestować więcej od konkurentów w rozwój technologii i produkcji specjalistycznego ogumienia. Rozpoczęto restrukturyzację portfolio ofertowego Pirelli – nowe oferty kierowane do kierowców, na co dzień jeżdżących autami sportowymi takich marek, jak: Aston Martin, Bentley, Ferrari, Lamborghini, Maserati, McLaren czy Porsche. Taka strategia Pirelli zorientowana jest na produkcję najbardziej opłacalnych wysokomarżowych produktów. Wiąże się to z koncentracją kompetencji na opracowywaniu i wdrażaniu specjalistycznych produktów. Celem jest oczywiście podniesienie rentowności biznesu.

    Pirelli nie jest jedynym wielkim koncernem, który strategią koncentracji reaguje na światowy kryzys. Niedawno swoje portfolio bardzo ograniczył i przeprowadził zawężanie marki Ford – sprzedając lub zamykając mniejsze marki. Mniej marek to mniejsza sprzedaż, ale nie gorsze wyniki finansowe koncernu. Sytuacja koncernu po restrukturyzacji portfela marek zdecydowanie się poprawiła. Inna wielka amerykańska korporacja, farmaceutyczny Pfizer, odsprzedała szwajcarskiemu Nestle biznes spożywczy. Pozbywając się produkcji żywności dla małych dzieci, firma chce skoncentrować swoje zasoby na walce na podstawowym dla siebie rynku farmaceutyków. Sanofi, kolejny koncern farmaceutyczny, był przez pewien czas właścicielem marki Yves Saint Lauren. Wracając do koncentracji na swojej podstawowej działalności odsprzedał dom mody YSL firmie Gucci.

    Podział portfolio ofertowego sposobem na intensyfikację rozwoju

    Podobną w idei, ale różną w modelu działania, strategię rozwoju przyjął koncern spożywczy Kraft Foods. Koncern podzielił się na dwie oddzielne firmy. Zawęził w ten sposób obszary działania dwóch niezależnych podmiotów. Do sprzedaży słonych i słodkich przekąsek powołano nową spółkę – Mondelez. Druga część koncernu pozostała przy nazwie Kraft Foods i ma zajmować się pozostałymi produktami spożywczymi. Podział na Mondelez i Kraft Foods Group jest także podziałem terytorialnym. Mondelez ma być marką ogólnoświatowego dostawcy przekąsek, Kraft Foods ma skoncentrować się na rynkach bardzo dojrzałych, Ameryki i Europy.

    Filozofia takiej strategii wynika z różnic między dwoma wydzielonymi obszarami. Mondelez działa na rynku bardzo dużym i bardzo szybko rosnącym, szczególnie w krajach BRIC (Brazylia, Rosja, Indie i Chiny). Kraft Foods to rynek bardzo rentowny i zdecydowanie bardziej stabilny. Taki podział kompetencji, ofert i koncepcji rozwoju ma zapewnić obu organizacjom odpowiednią strategię wzrostu, dostosowaną to trendów rynkowych. Podział jest z jednej strony ucieczką do przodu marki Mondelez (strategia ofensywna), z drugiej zaś strony obroną silnych i uznanych marek na stabilnym amerykańskim rynku (strategia defensywna).

    Restrukturyzacja portfolio marek

    American International Group, marka powszechnie znana, jako AIG, pokazała niedawno swoje przeprojektowane logo. Po kryzysie finansowym 2008 roku zarząd AIG zadecydował się na budowanie niezależnych marek dla różnych obszarów swojej działalności. Celem była naprawa wizerunku i złej reputacji. AIG wprowadziło marki Sagepoint, Valic oraz Chartis. Obecnie wraz ze zmianą logo następuje proces odwrotny, oparty na koncentracji marki. AIG przechodzi poważne zmiany organizacyjne i strategiczny rebranding. Stylizowane logo ma symbolizować odbudowę firmy i perspektywiczne spojrzenie w przyszłość. Ale nie pod wieloma, a pod jedną, ale bardzo silną marką. Obecnie celem nadrzędnym firmy jest zakończenie restrukturyzacji i rebrandingu. Działania te dotyczą segmentów ubezpieczeń: majątkowych, osobowych, emerytalnych oraz ubezpieczeń na życie. Jeszcze w tym roku planowane jest zintegrowanie pod jedną monolityczną marką wszystkich obszarów działalności ubezpieczeniowej. Z rynku ma zniknąć między innymi marka Chartis. Dotychczas zajmowała poczesną rolę w portfelu ofert AIG. Po takim rebrandingu większość jednostek organizacyjnych korporacji działać będzie pod jedną nazwą i marką AIG. Kolejnym krokiem, jaki przewiduje rebranding, jest także zmiana wizerunku działów ubezpieczeń na życie i produktów emerytalnych. Dotychczas w ramach grupy prowadzone one były pod marką SunAmerica Financial Group. Ta część grupy zmieni nazwę na AIG Life and Retirement. Cały proces konsolidacji pod marką monolityczną wskazuje na determinację odbudowania wizerunku światowego lidera. Pod jedną marką firmie będzie łatwiej działać i zarządzać. Wtedy także marka będzie się mogła komunikować z rynkiem jako największa korporacja ubezpieczeniowa świata. To ciekawy przykład marki, która na przestrzeni kilku lat drastycznie zmieniła strategie prezentacji – od modelu markowego do modelu monolitycznego architektury portfolio.

    Zarządzanie kanałami dystrybucji

    Inną strategią działania na rynku w czasie kryzysu może być zarządzanie kanałami dystrybucji. Działania takie mogą zarówno wykorzystywać markę już posiadaną, jak i budować marki do tego celu dedykowane. Proces ten może przyjąć model budowania własnego kanału dystrybucji, rozwój partnerski kanału dystrybucji lub wejście w nowe kanały. Typowym przykładem tworzenia nowych kanałów dystrybucji są sklepy i oferty internetowe. Idea takiego rozwiązania opiera się nie tylko na strategii obniżania kosztów, ale także dotarcia do innej grupy celowej, skoncentrowanej na innych motywach zakupowych. Sklepy internetowe powstają jak grzyby po deszczu. W zależności od strategii firmy ich zasięg i skala działania są różne. Ciekawym przykładem rozwoju platformy internetowej zintegrowanej z rozwojem kanału tradycyjnego jest marka Euro RTV AGD. Poza bardzo dużą siecią sklepów, firma posiada ich obecnie około 180, marka bardzo aktywna jest w internecie. W rankingach największych i najlepszych sklepów internetowych z powodzeniem konkuruje ze specjalistami, którzy działają wyłącznie w internecie. Nie jest to tylko odpowiedź na spowolnienie gospodarcze, a zaplanowana strategia rozwoju. Rozmach, z jakim firma znana z handlu tradycyjnego to robi, budzi szacunek w oczach konkurentów. Oba kanały dystrybucji oznaczone są marką Euro. Innym przykładem zarządzania kanałami dystrybucji jest rynek opon. Wszyscy główni gracze zbudowali na tym rynku koncepty serwisów oponiarskich. Początkowa koncentracja wyłącznie na ofercie serwisu opon wymagała modyfikacji, gdy okazało się, że oczekiwania klientów sięgają dalej. Rozszerzono więc ofertę o przeglądy techniczne i naprawy aut. Wprowadzono obsługą flot aut osobowych i dostawczych. Obecnie stacje obsługi wyrosłe z serwisowania ogumienia pojazdów konkurują z salonami działającymi w sieciach marek samochodowych. Taki model jest rozszerzeniem portfolio działania. Celem jego jest zwiększenie jednostkowej sprzedaży poprzez strategie prezentowania szerszej oferty. Sieci te nie świadczą pełnego zakresu usług, ale proste czynności związane z przeglądem i podstawowymi naprawami. Argumentami zakupowymi klientów są atrakcyjna cena i jakość serwisu. Ciekawostką tego rynku jest jednak unikanie prezentacji marki korporacyjnej do brandowania sieci serwisów. Tylko w wypadku sieci ContiTrade (nie istnieje w Polsce) pojawia się bezpośrednie nawiązanie do marki Continental. Pozostałe: Driver (Pirelli), Premio (Dunlop), Euro Master (Michelin), Firts Stop (Bridgestone) są luźno powiązane wizerunkowo z markami korporacji. W każdym z punktów można oczywiście kupić opony wszystkich marek należących do danego koncernu, a czasami nawet spoza tego portfolio.

    Modele architektury marki i prezentacji portfolio ofert

    Według modelu architektury marki firmy Codes model monolityczny marki jest dobry do stosowania, gdy wszystkie spółki firmy działają na jednym rynku, a oferta firmy nie posiada wielkich różnic cenowych i wizerunkowych. Dla wielkich firm to olbrzymie wyzwanie, bo pod jednym brandem prowadzić muszą szeroką działalność tak, aby była ona dla otoczenia spójna wizerunkowo i zrozumiała. Model parasolowy architektury marki pozwala na pewną swobodę i niezależność różnych ofert. Stosowany jest wtedy, gdy marka nadrzędna ma dominującą pozycję w portfolio firmy, ale swoboda wizerunkowa marek podporządkowanych pozwala na lepsze zaspokojenie potrzeb klientów. W modelu rekomendowanym poszczególne oferty są samodzielne i bardzo luźno prezentują zależność z marką nadrzędną. Model markowy nie prezentuje żadnej zależności między markami. Ten model najlepszy jest do zastosowania, gdy firma działa na wielu rynkach i kieruje swoją ofertę do wielu różnych grup klientów.

    ***

    Firmy mają do dyspozycji bardzo szeroki wachlarz rozwiązań prezentowania architektury portfolio ofertowego. Od strategii ofert pod jedną marką, do rozwiązań składających się z portfela niezależnych marek. Od działania na jednym rynku, do działania na wielu rynkach. Od zorganizowania dystrybucji w jednym kanale, po wiele różnych kanałów dystrybucji. Gdy firma rośnie, bardzo często rozbudowuje swoje portfolio. Gdy firma kurczy się i spada sprzedaż, restrukturyzacja portfolio ofertowego może poprawić sytuację firmy.

    strategia marketingowa

     
     
     

    Jarosław Filipek, prezes zarządu CODES Strategie, firmy zajmującej się budowaniem strategii i zarządzaniem portfelami marek. Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

 

Serwis wykorzystuje pliki cookies w celu ułatwienia Państwu korzystania z naszych stron, a także w celach statystycznych i reklamowych.
Ustawienia dotyczące zapisywania przez stronę plików cookies możecie Państwo sprawdzić i zmienić w ustawieniach używanej przeglądarki.

Wiem, Zamknij