Trudność zarządzania kampanią w mediach społecznościowych najpełniej ujawnia się w czasie kryzysu. Z narastającym wówczas chaosem i napięciem nie potrafią poradzić sobie najlepsi specjaliści od społeczności. Bo kryzys rządzi się swoimi prawami. Potrafi się nagle zacząć, spustoszyć społeczność, a potem… równie nagle jak zaistniał – zniknąć.
Nie ma wątpliwości, że w dobie social media kryzys przybrał nowe oblicze – zamiast powolnie narastających symptomów, mamy do czynienia z cyfrowym odpowiednikiem fali tsunami, która potrafi uszkodzić nie tylko społeczność, lecz również wizerunek marki. Jednym z największych problemów związanych z kryzysem jest niewielka możliwość jego przewidzenia. W większości przypadków rozpoczyna się nagle, w wyniku ludzkiego błędu lub ślepego przypadku. Najświeższym przykładem tego ostatniego jest SeaWorld’s Shamu Stadium, oceanarium, gdzie w lutym tego roku orka zabiła swojego trenera. Błyskawiczna akcja informacyjna zminimalizowała szkody, jakie mogło wyrządzić to zdarzenie.
Chcę się tu zająć dwoma sposobami radzenia sobie z kryzysem. Pierwszy – warto naśladować, drugiego należy unikać.
Domino’s Pizza – błyskawiczna reakcja
W niedzielę wielkanocną 2009 roku dwoje znudzonych pracowników pizzerii w miasteczku Conover nagrało filmik, który stał się przyczyną najpoważniejszego kryzysu marki w ostatnich latach. Pracownik lokalu najpierw wetknął sobie w nos kawałek sera, po czym położył go na placek, który otrzymał jeden z klientów pizzerii. Następnie wkładał sobie za bieliznę inne składniki menu. Jego koleżanka sfilmowała wydarzenie i zamieściła materiał w serwisie YouTube. Film nabrał wirusowego charakteru i szybko zainteresowały się nim klasyczne media.
Dwa dni później fraza „Domino’s Pizza” pobiła w wynikach wyszukiwania „Paris Hilton”, zaś filmik z pizzerii osiągnął milion wyświetleń. W ciągu jednego dnia internet zalała fala komentarzy zniesmaczonych internautów, z których duża część to stali klienci Domino’s. Publikacje w serwisach i na blogach można liczyć w tysiącach. Postrzeganie marki przez klientów (i potencjalnych klientów) zmieniło się o 180 stopni. Z porządnej pizzerii Domino’s stało się miejscem, w którym pracownicy wsadzają sobie jedzenie za spodnie.
Reakcja Domino’s Pizza na kryzys to dzisiaj książkowy przykład postępowania z marką w sytuacji zagrożenia wizerunku. Szef jej amerykańskiego oddziału – Patrick Doyle – zamieścił w serwisie You Tube obszerne wyjaśnienie dotyczące całej sytuacji i przeprosił za idiotyczny wybryk dwójki pracowników. Doyle przyznał, że to, co stało się w Conover, to poważny problem, lecz także jednostkowy wybryk. Całą winę za zaniechania obsługi wziął na siebie. Działania kryzysowe skupiono przede wszystkim na zaznaczeniu, że takie traktowanie klientów to odosobniony przypadek, który firma zdecydowanie potępia.
W serwisie mikroblogowym Twitter założono profil, na którym odpowiadano na pytania i zarzuty społeczności internetowej. Taką samą taktykę zastosowano w przypadku istniejącego już Fan Page na Facebooku. W akcji przywracania marki do pionu wzięli udział specjaliści, w tym Petes Blackshow z Nielsen Online. Blackshow doradził założenie specjalnego bloga poświęconego kryzysowi. Kolejnym ważnym krokiem było wyłonienie twarzy kryzysu – konkretnej osoby, która będzie opisywała postępowanie naprawcze i odpowiadała na komentarze internautów. Konkretny człowiek jest znacznie lepszym partnerem do rozmowy niż bezimienny dział marketingu. Firma uaktualniła również wpis na Wikipedii – w artykule pojawił się fragment mówiący o zajściu w Conover.
Domino’s walczyło również na polu wyszukiwarki Google. Doskonałym przykładem może być zmiana linków sponsorowanych i reklam. Podczas wyświetlania wyników wyszukiwania fraz związanych z wpadką w Conover internauci mogli zobaczyć linki zatytułowanie „Domino’s przeprasza!”. W ten sposób firma jasno odcięła się od incydentu. Całość uzupełniono o nową akcję promocyjną z dużymi zniżkami na posiłki w pizzeriach w całym kraju. Oczywiście winnych całego zamieszania natychmiast zwolniono i zajęła się nimi policja – o tym również poinformowano opinię publiczną.
Dzięki zdecydowanym działaniom podjętym w ciągu doby od wybuchu skandalu Domino’s uniknęło ogromnych strat finansowych oraz zmiejszyło szkody wywołane opublikowaniem materiału na YouTube. Firma doskonale zdawała sobie sprawę z tego, że „sieć nie zapomina”, zaś umieszczone w niej materiały są praktycznie nie do zniszczenia. Nie wszyscy posiadają taką wiedzę.
Unilever bystrzejsze od Nestle
Kiedy w 2008 roku Nestle ogłosiło, że rozpoczyna inwestycje w serwisy społecznościowe, marka wydawała się rozumieć charakter zmian zachodzących w cyberprzestrzeni. Dostrzegła przewrót pokoleniowy i zmianę stylu komunikacji. Wydając niewielką część swojego budżetu, Nestle dużo obiecywało sobie po nowej strategii obecności w internecie. Profesjonalne profile pojawiły się w czołowych serwisach społecznościowych: Facebooku, MySpace, YouTube oraz na Twitterze. Bez większej ekscytacji, w dość zrównoważony sposób, Nestle rozpoczęło gromadzenie fanów. Gdyby specjaliści czuwający nad spójnością marki wykazali się spostrzegawczością, kryzysu prównywalnego do problemów Domino’s Pizza udałoby się uniknąć.
16 marca 2010 r. Greenpeace zamieściło w swoim kanale na YouTube wymierzony w Nestle spot. Sztandarowy produkt firmy – batonik KitKat – zmienił w nim nazwę na Killer. W ten sposób działacze Greenpeace nawiązali do wykorzystywania przez koncern oleju palmowego pozyskiwanego z plantacji w Indonezji. Palmy uprawiane są na terenach po wykarczowanych lasach deszczowych. Rok wcześniej podobną akcję w podobnym stylu Greenpeace „poświęciło” koncernowi Unilever – właścicielowi marki Dove. Nakręcony przez ekologów spot, parodia reklamy Dove, w krótkim czasie przebił pod względem popularności oryginał. Przez kilka tygodni marka Dove była kojarzona ze śmiercią orangutanów i wycinaniem lasów tropikalnych. Mimo o wiele łagodniejszych reakcji społeczności (ale również mniej drastycznego operowania obrazem w spocie Green-peace) Unilever dość szybko oświadczył, że zaprzestaje współpracy z dostawcami oleju palmowego, którzy nie przestrzegają zasad zrównoważonej gospodarki i nielegalnie wycinają lasy deszczowe. Tymczasem Nestle – drugi po Unileverze nabywca oleju palmowego na świecie – zachował się bardzo zachowawczo i nie przygotował się na kłopoty, które stały się jego udziałem.
Spot, który pojawił się na YouTube, wyraźnie zarzucał Nestle przyczynianie się do śmierci orangutanów. Oryginalne hasło reklamowe KitKata – „Have a break!” („Czas na przerwę”) zastąpiono „Give the orang-utan a break” („Daj orangutanom odpocząć”). Film jest bardzo sugestywny – młody mężczyzna zamiast batonika wyjmuje z opakowania palec orangutana i zaczyna go gryźć. Krew ścieka na klawiaturę komputera. Materiał wideo pojawił się w sieci równocześnie ze specjalną stroną internetową, na której wzywano do wysyłania do władz koncernu listów protestacyjnych przeciwko korzystaniu z oleju palmowego uprawianego na nielegalnych plantacjach. Witryna posiadała również linki do profili społecznościowych Nestle na Twitterze i w Facebooku. Do akcji wkroczyły również narodowe oddziały Greenpeace’u na całym świecie, również w Polsce. Nad Wisłą organizacji udało się pozyskać dla sprawy dziennikarza radiowego Janusza Weissa, który nagłośnił ją w swojej audycji „Dzwonię do Pani, Pana…”. Poprzez stronę internetową listy protestacyjne wysłało ok. 150 tys. Polaków.
Burzy w rzeczywistości nie wywołał jednak ani film, ani strona – tak naprawdę spowodowała ją opóźniona reakcja specjalistów od marketingu.
Grzechy Nestle
W czasie kryzysu stratom nie da się zapobiec – można je natomiast bardzo ograniczyć. Tymczasem przez prawie 48 godzin Nestle milczało. Twitter wypełniał się słowami potępienia wobec marki, taki sam obrót przybierała komunikacja na Facebooku. Dwa dni później na profilu marki pojawiła się prośba skierowana w stronę fanów: „Prosimy, abyście publikując posty nie używali alternatywnych wersji naszych log w awatarach – inaczej (posty) będą kasowane.” Administatorom chodziło przede wszystkim o pozbycie się zmienionego logotypu KitKata – Killera.
Zapowiedź kasowania postów z „alternatywnymi” logotypami wywołała oburzenie. Nestle oskarżono o wprowadzanie cenzury i próbę narzucenia jedynie słusznej opinii. Burza przybrała na sile, zaś nieprzychylne komentarze można było liczyć w setkach. Można było, ponieważ Nestle, zgodnie z zapowiedziami, kasowało niewygodne posty. Co więcej, administratorzy wdali się w pyskówkę z użytkownikami i przez cały dzień na profilu można było obserwować złośliwe docinki z jednej i drugiej strony. Sam Fan page wypełnił się awatarami przedstawiającymi KitKata–Killera oraz wezwaniami do bojkotu marki. Po dość długim czasie administator zdał sobie sprawę z błędu, jaki popełnił, i zamieścił oficjalne przeprosiny.
Pyskówkami na Facebooku zdążyły się jednak zainteresować tradycyjne media – wkrótce w prasie i telewizji zaroiło się od komentarzy na temat sytuacji Nestle, traktowania członków społeczności oraz… akcji Greenpeace’u. W następnej kolejności postępowaniem koncernu zajęli się specjaliści ds. komunikacji i marketingu społecznościowego, którzy nie zostawili na taktyce Nestle suchej nitki.
Koncern popełnił kilka poważnych błędów, najzwyczajniej w świecie nie wyciągając nauczki z przypadków Domino’s Pizza ani Dove. Jedną sprawą jest to, że Nestle może bronić swoich interesów, w tym znaków towarowych i koncepcji marki, na drodze sądowej. Kompletnie zapomniano jednak o tym, że o sile marki decydują przede wszystkim konsumenci. Tymczasem Nestle potraktowało ich z taką samą wrogością jak aktywistów Greenpeace. Postanowiono w najprostszy i najbardziej szkodliwy sposób walczyć z opiniami fanów i usiłowano je zdyskredytować. W czasie kryzysu najlepiej jest skupić się na zarzutach i starać się je odpierać punkt po punkcie.
Kolejny błąd: nie było żadnej twarzy, żadnego człowieka, z którym można porozmawiać – po jednej stronie stanął bezosobowy stwór zabijający orangutany, po drugiej – zwyczajni ludzie, których poruszył spot Greenpeace’u. Zdecydowanie dziwnym zachowaniem było również to, że obszerny komentarz do zaistniałej sytuacji (w formie Q&A – pytań i odpowiedzi) Nestle zamieściło wyłącznie na stronie korporacyjnej. Całkowicie zignorowano rolę społeczności, pozostawiając profile „bezbronne” – ograniczono się do zamieszczania linków, których w żaden sposób nie wyróżniono. Z analizy publikowanych komentarzy można wnioskować, że koncern nie przygotował poważnych materiałów PR poświęconych zagadnieniu ani nie przeszkolił personelu.
Pojedynek z „partyzancką” siłą społeczności?
Tymczasem wystarczyło przypatrzeć się charakterowi akcji prowadzonej na Facebooku. Z powodzeniem można porównać ją do walki podjazdowej. Nieduże grupki „partyzantów” atakowały Fan Page, wszczynając kolejną falę protestów. Kiedy cel został osiągnięty, wycofywali się, zaś ich miejsce zajmowała inna grupa. Co robić w takiej sytuacji? Przede wszystkim uważnie obserwować użytkowników. W dość krótkim czasie można wyodrębnić kilka grup oraz podzielić ich argumenty na racjonalne i nieracjonalne. Na argumenty merytoryczne należy jak najszybciej odpowiedzieć merytorycznie. W przypadku braku argumentów przeciwników i przy zetknięciu wyłącznie z podsycaniem protestu należy wymierzyć w nich działania PR.
Nie ma co ukrywać – tego typu kryzys to wojna. Szkoda, że Nestle nie oszczędziło cywilów. Mimo ostatecznych przeprosin za nieprzemyślaną akcję, belgijski koncern przez jakiś czas będzie zbierał owoce błędnych decyzji. W internecie pojawiło się kilkadziesiąt tysięcy artykułów poświęconych kłopotom marki. Każdego dnia czytają je tysiące ludzi.
Firma analityczna Crimson Hexagon przeanalizowała reakcje społeczności internetowych zgromadzonych wokół marki. Okazało się, że 30 proc. internautów obróciło się przeciwko Nestle i publikowało negatywne opinie, wzywając jednocześnie do podjęcia działań w obronie orangutanów. Aż 21 proc. komentarzy brało markę w obronę, zaś 20 proc. określiło jej sytuację i zachowanie jako kiepskie. Kolejne 12 proc. użytkowników poszukiwało informacji o oleju palmowym, zaś 18 proc. podziwiało ogromną siłę mediów społecznościowych. Należy dodać, że spośród niepochlebnych komentarzy jedynie część użytkowników zdecydowała się na nawoływanie do bojkotu produktów Nestle. Większość internautów okazała się klientami zawiedzionymi postawą firmy – zarówno jeśli chodzi o niszczenie tropikalnych lasów, jak i stosunek do fanów marki.
Porażka w social media dla Nestle okazała się również porażką finansową – to dodatkowo pokazuje, że media społecznościowe nie są jedynie wirtualną siłą. 19 marca – w dzień wybuchu „wojny na Facebooku”, cena akcji Nestle poleciała w dół – rozpoczynając swój lot z pułapu 51,18 dol., kończąc zaś na średnio 50,20. Ile stracił na tym koncern? Na razie trudno ocenić. Z pewnością są to miliony dolarów. Dodatkowe pieniądze zostaną wydane na odbudowę zaufania do marki, która pokazała wilczą twarz.
Jak zakończył się przypadek Nestle?
24 marca koncern wystosował do IOI Corp of Malaysia, głównego dostawcy oleju palmowego dla firmy, zapytanie w sprawie przestrzegania zasad dobrego gospodarowania. Zerwano również kontrakt na dostawę oleju palmowego z firmą Sinar Mas, największym producentem tego surowca w Indonezji. Jednocześnie IOI nawiązało kontakt z fundacją Friends of Earth, walczącą z deforestacją kraju i efektem cieplarnianym. Bardzo możliwe, że kampania przeciwko Nestle jeszcze się nie zakończyła. Dziennikarze wyśledzili, że Nestle co prawda nie kupuje już oleju palmowego od Sinar Mas, ale robi to inaczej, odkupując od mniejszych dostawców.
Kryzys w social media potrafi równie szybko ucichnąć jak narastać. Nie znaczy to jednak, że jego skutki nie będą odczuwane jeszcze przez długi czas, przede wszystkim ze względu na ogrom publikacji prasowych oraz internetowych, jakie zapoczątkowuje. O ile działania Domino’s Pizza są dobrym przykładem, jak radzić sobie z kryzysem, o tyle postępowanie Nestle z pewnością jest antyprzykładem.
Czego więc nie należy zaniedbać w przypadku kryzysu? Przede wszystkim nie wolno czekać z odpowiedzią. Zaraz po zidentyfikowaniu problemu należy dokładnie go przeanalizować, włączając w to analizę korzyści, jakie chcą lub mogą osiągnąć przeciwnicy. W przypadku Nestle przez dwie doby firma pozostawała „bezpańska” – nie było widać żadnej reakcji ze strony koncernu. W przypadku spółek notowanych na giełdach taka cisza jest niedopuszczalna. W pierwszej kolejności należy również opracować materiały PR – bardzo szczegółowo odpowiedzieć na każdy merytoryczny zarzut, jaki uda się znaleźć w internecie. Nie należy również bagatelizować zarzutów niemerytorycznych – zbyt wiele ludzkich decyzji opiera się na uczuciach i niewiedzy. Warto zatem odwołać się do emocji, a przy tym zlikwidować braki informacyjne. Zanim ktokolwiek rozpocznie rozmowy w imieniu firmy, trzeba też ustalić, co się chce powiedzieć.
Nie warto wysyłać do walki rezerwistów – nieprzeszkolonych pracowników, którzy nie znają oficjalnego stanowiska firmy w danej sprawie. Coś takiego może zakończyć się katastrofą. Doskonale określił to jeden z przeciwników Nestle na Facebooku: „Hey PR moron. Thanks you are doing a far better job than we could ever achieve in destroying your brand” (w wolnym tłumaczeniu: „Cześć głupki z działu PR. Dziękujemy, że robicie więcej niż my kiedykolwiek moglibyśmy zrobić, aby zniszczyć waszą markę”).
Należy zapewnić dostęp do informacji – „cywile”, czyli zwyczajni internauci, muszą wiedzieć, w czym tkwi sedno kryzysu, jaki charakter ma zdarzenie oraz jakie procedury naprawcze zostały wprowadzone. Warto nauczyć się przepraszać – uznać problem, przeprosić i obiecać poprawę. I wreszcie – zaprosić przeciwnika do rozmów. Jednak przede wszystkim trzeba wyznaczyć grupę fachowców, którzy będą obserwować poczynania sieci i skutecznie zadziałają, kiedy kryzys wybuchnie.
