Linia frontu – często mówi się tak o dziale handlowym w firmie, zwłaszcza gdy pracuje z klientami indywidualnymi. Jednak w przedsiębiorstwie oferującym usługi czy produkty dla klientów instytucjonalnych ta handlowa pierwsza linia wcale nie strzela do wroga. Przeciwnie – jej zadaniem jest wypracowanie pokojowego partnerstwa.

Dział handlowy w przedsiębiorstwie działającym w sektorze B2B ma znaczenie, którego wagę trudno przecenić. Jako pierwsza linia frontu odpowiada za obsługę klientów i relacje z nimi, a także stanowi w oczach klienta reprezentację całej firmy. Z drugiej zaś strony, dział ma za zadanie zrealizować cel biznesowy, czyli po prostu sprzedać odpowiednią liczbę produktów czy usług. Dlatego w firmie B2B na osobach zarządzających tym działem spoczywa trudne zadanie wypracowania takiej formuły funkcjonowania, aby zachować równowagę pomiędzy celami sprzedażowymi a zadowoleniem klientów. Stąd też podstawową zasadą przyświecającą handlowcom powinno być partnerstwo z klientem. Skończyły się czasy, gdy stosowano manipulacyjne metody sprzedaży. Klienci wolą mieć partnera, któremu ufają i który działa na jego korzyść. Taka polityka pomaga zbudować długofalowe relacje, co w dłuższej perspektywie prowadzi do zwiększenia obrotów. A o to przecież ostatecznie chodzi. Pamiętajmy ponadto, że na poletku danej branży klienci instytucjonalni zwykle znają się nawzajem. Raz wypracowana opinia danego klienta rozprzestrzenia się w tempie błyskawicznym i albo pomaga, albo przeszkadza w prowadzeniu skutecznego biznesu.

Przeprowadziliśmy audyt dotyczący pracy zespołu handlowego i opinie naszych klientów potwierdziły wagę odpowiedniego ukierunkowania relacji biznesowych. Klienci potwierdzili, że współpraca bezpośrednia z działem handlowym, rekomendacje i elastyczność pomagają im we właściwym doborze formatów i zbudowaniu optymalnego zasięgu dla ich kampanii. Ponadto współpraca taka stanowi istotne wsparcie dla podejmowanych działań w zakresie reklamy zewnętrznej. Klienci mają możliwość, w oparciu o doświadczenie handlowców, zweryfikowania konceptów kreatywnych. Mają pewność, że przygotowywane oferty są optymalne z punktu widzenia celów stawianych przed planowanymi i realizowanymi kampaniami. Podkreślają też fakt, że w razie potrzeby mogą one być szybko modyfikowane. Wyraźnie zaznacza się istotna rola doradcza, jaką powinni pełnić handlowcy. 

Od strategii do codzienności

Funkcje działu handlowego w organizacji można podzielić na strategiczne oraz operacyjne. Podstawową funkcją strategiczną jest oczywiście sprzedaż. Jej realizacja odbywa się na podstawie krótkoterminowych celów określających poziom obrotów (np. w ujęciu rocznym). Celem strategicznym o charakterze długofalowym będzie zaś budowanie relacji z klientami oraz pozycji rynkowej firmy. Oczywiście to drugie zadanie nie należy tylko do działu handlowego, ale także i do innych struktur w firmie. Natomiast sprzedawcy budują reputację poprzez bezpośredni kontakt z klientem. Do strategicznych zadań działu sprzedaży należy też pozyskiwanie informacji zwrotnych od klientów dotyczących usług firmy. Dzięki temu inne działy mogą modyfikować ofertę, dopasowując ją do potrzeb klientów. Handlowcy powinni mieć także możliwość weryfikacji planów firmy, określonych np. przez dział marketingu. Na podstawie codziennych relacji z otoczeniem biznesowym zwykle potrafią bowiem przewidzieć, co przyjmie się na rynku.

Do codziennych zadań działu należy oczywiście przygotowywanie ofert, odpowiadanie na zapytania klientów i proponowanie im nowych rozwiązań. Handlowcy spotykają się z klientami, prezentują ofertę, pozyskują nowe zlecenia i nowych kontrahentów, negocjują stawki. Praca osób odpowiedzialnych strategicznie za obsługę klienta powinna być tak zorganizowana, aby jak najwięcej czasu było przeznaczone na spotkania. Ci reprezentanci firmy powinni także na co dzień odpowiadać przed klientem za wszystkie jej posunięcia. Jest to czasem niewdzięczna funkcja – w przypadku uchybień czy opóźnień handlowiec nie może zrzucać odpowiedzialności na inne działy i musi przyjąć na siebie odpowiedzialność za rozwiązanie sprawy. 

Praca zespołowa

Dział handlowy jest strukturą wybitnie zespołową i tak powinien być zorganizowany. Minęły czasy, gdy uważano, że najlepsi handlowcy są indywidualnościami nastawionymi na osiąganie własnych celów. Nie sprawdza się to zwłaszcza w firmie B2B. Struktura zespołu zwykle różni się w zależności od firmy. Na przykład w firmie reklamy zewnętrznej Clear Channel Poland podział wynika z charakterystyki klientów. Handlowcy są podzieleni na zespoły pracujące dla danych typów klientów – inny dział obsługuje klientów bezpośrednich, inny domy mediowe. Ze względu na wagę partnerskich relacji w branży reklamowej każdy klient współpracuje z jednym handlowcem doradzającym mu w sposób kompleksowy. W ten sposób zapewnia się klientom poczucie stałości i oszczędza ich czas – nie muszą się zastanawiać, do kogo z firmy zadzwonić w danej sprawie. W Clear Channel każdym zespołem zarządza menedżer, którego zadaniem jest dbanie o odpowiedni standard obsługi oraz opieka nad kluczowymi klientami. Natomiast szef całego działu wyznacza kierunki, diagnozuje zagrożenia, motywuje zespół, a ponadto komunikuje się z najważniejszymi klientami. Pełni więc funkcję wizerunkową, budując obraz firmy w oczach kluczowych postaci po stronie klienta. Taki system ułatwia komunikację i realizację zadań. Na każdym poziomie zapewnia się wiedzę o bieżących działaniach, a jednocześnie zapewniona jest informacja zwrotna od klientów.

Zespół handlowy oczywiście nie może pracować w próżni. Nie sprzedaje przecież własnych pomysłów, ale produkty firmy, które podlegają choćby technicznym ograniczeniom. Jego cechą charakterystyczną jest więc fakt, że współpracuje w zasadzie ze wszystkim działami firmy – zwykle najściślej z marketingiem, ale także z produkcją, logistyką czy działem technicznym. Poszczególne zespoły w dziale handlowym także powinny się wymieniać informacjami, zwłaszcza sposobami na rozwiązanie problemów.

Jak zarządzać zespołem handlowym

Zarządzanie zespołem handlowym oczywiście podlega regułom teorii zarządzania. Jednak ze względu na charakter pracy można wyróżnić kilka szczególnie ważnych obszarów. Najistotniejszym są ludzie, twarze firmy dla klienta. W grupie handlowców powinny znaleźć sięróżne osobowości, bo to pozytywnie wpływa na cały zespół. Każdy handlowiec powinien jednak posiadać cechy predysponujące go do tego zawodu: otwartość, komunikatywność, umiejętność nawiązywania relacji, a także optymizm i asertywność, przydające się w momentach, gdy linia frontu znajdzie się w obszarze działań wojennych. Dla budowania relacji z klientami ważna będzie ciekawość świata i szeroka wiedza ogólna – chodzi o to, aby klient miał o czym ze swoim handlowcem porozmawiać. Dobierajmy pracowników na różnym poziomie zawodowym. Pozwala to dopasować klienta do ambicji pracownika. Jeśli mamy tylko bardzo doświadczonych ludzi, istnieje prawdopodobieństwo, że zmuszeni do obsługi mniejszych projektów będą sfrustrowani. I odwrotnie – początkującego handlowca sparaliżuje wrzucenie na głęboką wodę złożonego projektu dla korporacji. Uważajmy ponadto na tak zwane gwiazdy, czyli osoby zorientowane na rywalizację i osobiste sukcesy sprzedażowe. W sektorze B2B gwiazdorstwo zwykle się nie sprawdza – powoduje erozję zespołu, a na przykład przy współpracy z teamem domu mediowego wywołuje niepotrzebne konflikty. 

W dziale mającym kontakt z klientami niezwykle ważna jest stałość zespołu, pozwalająca na długoterminowe relacje z klientami. Po stronie menedżerów spoczywa więc odpowiedzialność za motywowanie pracowników. Odchodzi się już od metod czysto finansowych. Lepiej sprawdzają się nowe modele zarządzania, zakładające dopasowanie rodzaju motywacji do potrzeb konkretnego pracownika. Tu oczywiście główną rolę do zagrania ma menedżer, który musi znać potrzeby członków swojego zespołu. Jest także odpowiedzialny za tworzenie warunków do jak najlepszej pracy – dawanie samodzielności, docieranie informacji zwrotnej na bieżąco, korygowanie błędów.

Efektywnie i po partnersku 

Efektywność pracy działu handlowego to temat rzeka. Każda firma tworzy sobie inne kryteria, pasujące do branży. Jednak można mówić o pewnych uniwersalnych wartościach, sprawdzających się w sprzedaży każdego rodzaju.

Oceny pracy działu powinno się dokonywać na podstawie osiągniętego wyniku finansowego oraz relacji z klientem. Aby ocenić efektywność finansową, należy wprowadzić założenie, jakie obroty ma wygenerować handlowiec na danym kliencie. Taki cel rozpisuje się zwykle na rok, dodatkowo wprowadzając np. kwartalne checkpointy. Jednak pamiętajmy o tym, że firma B2B to nie sklep. Nie może tu obowiązywać reguła bezwzględnego dążenia do założonego celu z użyciem wszelkich środków. Proces realizacji powinien być więc monitorowany na każdym etapie, a sam cel sprzedażowy można dostosowywać do bieżących zmian u klienta czy na rynku. 

Z kolei ocenie długofalowego celu, którym jest zadowolenie klienta oraz pozytywny obraz firmy w oczach branży, sprzyjają jasne standardy obsługi klienta. Zasady obowiązujące w Clear Channel są spisane w formie dokumentu wiedzy wewnętrznej. Taki dokument dobrze jest umieścić np. w intranecie. Ustalone są w nim jasne reguły: obowiązujący czas reakcji na typowe zapytanie ofertowe czy formę i częstotliwość raportowania do klienta. Na pewno jednak takie narzędzia nie zastąpią indywidualnego podejścia do klienta i chęci zaspokojenia jego potrzeb.

Jak widać najtrudniejszy w działalności działu handlowego jest balans pomiędzy efektywnością sprzedażową a relacją z klientem. O tym, że jest on jednak możliwy, świadczą ostatnie wyniki badań wśród klientów firm reklamy zewnętrznej zrealizowane przez OBOPiR MARECO Polska*. Zespół Clear Channel został przez klientów najwyżej oceniony w kategoriach obejmujących jakość obsługi klienta, kompetentny zespół handlowy, jakość ofert i przyjazną atmosferę współpracy. Najwięcej (28,8 proc.) klientów uważa, że obsługa ze strony Clear Channel nie wymaga żadnych modyfikacji. Takie efekty są oczywiście możliwe w każdej branży. Konieczna jest tylko wiedza i zaangażowanie wszystkich w codzienne budowanie zespołu. 

* Autorka powołuje się na Badanie Znajomości Rynku Outdoor w Polsce, prowadzone w okresie wrzesień – październik 2007 r.

Agnieszka Zawistowska, dyrektor ds. Rozwoju Biznesu, Clear Channel Poland. agnieszka.zawistowska@clearchannel.com.pl