Start MwP Wyprowadzić pomysł na  ludzi
Drukuj

Wyprowadzić pomysł na ludzi

Piotr Wojciechowski

ilustracja do artykułu z miesięcznika Marketing w Praktyce

Twórca platformy Behance Scott Belsky, powiedział, że „z pomysłami jest jak z dziećmi. Nie wystarczy wpaść. Trzeba je jeszcze wyprowadzić na ludzi”, czyli wprowadzić w życie. I tutaj właśnie często pojawiają się schody.

Schody pojawiają się dlatego, że w trakcie rozmaitych sesji kreatywnych zwykle nacisk kładzie się głównie na tworzenie pomysłów. Za mało czasu poświęca się kwestii, co powinno dziać się jeszcze przed ich wygenerowaniem – temu, jak te pomysły tworzyć oraz co zrobić, aby je potem ogarnąć i wprowadzić w życie. Z tej przyczyny spora część spotkań kreatywnych (i burz mózgów) kończy się jedynie zapełnieniem pomysłami flipchartów, które trafiają ostatecznie na firmowe cmentarze kreatywności (czyli do składzików z planszami z poprzednich warsztatów, nie do wyrzucenia, bo mogą się jeszcze przydać).

Oczywiście generowanie pomysłów i ich spisywanie jest bardzo ważne. Nie powinno ono jednak być realizowane w oderwaniu od całego procesu, ponieważ wtedy jest jedynie ciekawą zabawą, która nie ma wiele wspólnego z procesem zamieniania pomysłów w skuteczne działania. Skuteczne, czyli takie, które prowadzą do pożądanej zmiany w wybranym obszarze biznesowym lub społecznym.

Jak zatem podejść do tematu kreatywności w biznesie, aby twórczy potencjał wykorzystać do realnego wspierania i rozwoju naszego biznesu?

Zacznij od kontekstu

Zanim zorganizujesz firmową sesję burzy mózgów, zastanów się, dlaczego ma się ona odbyć? Jaka jest sytuacja? I na jaki realny problem twój lub twoich użytkowników/klientów musisz znaleźć rozwiązanie. Jest to tak ważne, ponieważ prawdopodobnie ostatnią rzeczą, której chcesz, jest inwestowanie czasu i pieniędzy w tworzenie rozwiązań dla kwestii, które wcale nie są realnymi problemami firmy czy klienta. By tego uniknąć, poświęć czas na odkrycie i zdefiniowanie prawdziwych problemów, motywacji, potrzeb i oczekiwań.

Tak zrobiła amerykańska linia lotnicza Southwest Airlines (SWA), która w efekcie obserwacji i badań określiła razem z klientami listę cech, które są najważniejsze z ich punktu widzenia (a nie z punktu widzenia menedżerów linii). Standardowo zakładano, że największą wartość dla pasażerów ma m.in. rozbudowana sieć połączeń, wygoda lotniska oraz szybkość transportu. I wokół tych elementów tradycyjni przewoźnicy tworzyli nowe rozwiązania i budowali ofertę. W SWA zaś, w efekcie pracy z klientami, okazało się, że najważniejsza jest dla nich jednak niska cena, życzliwa obsługa oraz duża częstotliwość lotów. Ostatecznie postawiono więc na pracę nad rozwojem i ustawieniem właśnie w tych obszarów, co zapewniło firmie ogromny rynkowy sukces i pozwoliło wyraźnie odróżnić się od konkurencji. A gdyby zabrano się do tworzenia rozwiązań w odpowiedzi na znane powszechnie potrzeby i oczekiwania, to być może nawet udałoby się stworzyć lepsze i ciekawsze niż mają inni, tyle tylko, że szanse na zostawienie w ten sposób konkurencji naprawdę w tyle byłyby niewielkie.

Zatem pytaj, badaj i obserwuj swoich klientów. Odkrywaj i poznawaj ich realne potrzeby. Dzięki temu pomysły, które będziesz tworzył, później okażą się dużo bardziej wartościowe jako te, które są odpowiedzią na zdiagnozowane oczekiwania grupy docelowej.

To teraz wymyślcie coś nowego

I najlepiej, żeby było tych nowych – w domyśle chwytliwych rzeczy – dużo.

Bardzo wiele zespołów kreatywnych styka się z takim oczekiwaniami w momencie, gdy pozna już problemy, na jakie ma szukać rozwiązań. Niestety, tak sformułowane zadanie nie doprowadzi nas do pożądanych efektów, czyli do długiej listy wartościowych pomysłów. Wartościowych, czyli takich, z których każdy jest warty wdrożenia. To dlatego, że nie idą za tym żadne konkretne wytyczne ani wskazówki. W głowach ludzi zaczynają więc pojawiać się pytania. Na przykład takie:

  • ▶ Co to znaczy „coś nowego”?
  • ▶ Czy ma to być coś zupełnie innego niż robimy obecnie, czy jednak ma być do tego trochę podobne?
  • ▶ Jakie są kryteria oceny tego, co wymyślimy?
  • ▶ Co mamy tym „czymś nowym” osiągnąć?
  • ▶ Czy pomysłów mamy szukać wszędzie, czy tylko w branży lub firmie?
  • ▶ Jak szybko rozwiązanie ma przynieść wyniki?
  • ▶ Jak duże ryzyko jesteśmy w stanie zaakceptować?

To tylko przykłady watpliwości. W rzeczywistości pytań pojawia się dużo, dużo więcej. A brak odpowiedzi na nie powoduje, że ludzie wolą proponować tzw. bezpieczne rozwiązania, co wielokrotnie jest synonimem słowa „sztampowe”. To dlatego, że nie mają pewności, jak daleko w swoim kreatywnym myśleniu mogą (lub powinni) się posunąć, kto to będzie oceniał etc.

Co więc zrobić, aby w sytuacji, gdy potrzebujemy pomysłów/rozwiązań dla danego wyzwania, otrzymać ich nie tylko dużo, ale także żeby były one dobre jakościowo? Trzeba maksymalnie skoncentrować uwagę pracowników i skanalizować ich pomysły. W końcu promienie słońca nie wzniecą ognia, dopóki nie ulegną skupieniu.

Jak się do tego zabrać?

Po pierwsze, jasno i klarownie określ cel, czyli odpowiedź na pytanie „Co chcemy osiągnąć?”

Firma NutroFoodsBelgia, zanim zabrała się do generowania pomysłów, określiła cel tego działania, który brzmiał „Firma ma stać się najlepszym miejscem pracy w ciągu najbliższych 4 lat”. Z kolei w przypadku włoskiego przedsiębiorstwa Lozna brzmiał on „Wygenerowanie oszczędności rzędu 30 proc.”, gdyż taki poziom ratował firmę przed presją konkurencji. Ty także zacznij od określenia maksymalnie konkretnego celu. Na przykład – wykonać miesięczny cel sprzedażowy, podnieść poziom lojalności klienta, zorganizować akcję społeczną o budżecie takim to, a takim do końca 2014 roku…

Wyznacz poza tym granice obszaru poszukiwań. Czyli powiedz, w jakim czasie rozwiązanie ma przynieść efekty? Czy mamy budżet na wdrożenie, czy szukamy rozwiązań bezkosztowych? Czy są obszary, których nie dotykamy w naszych rozwiązaniach, ponieważ nie są to strategiczne z punktu widzenia firmy/wyzwania? Na jak duże ryzyko jesteśmy gotowi?

Nie ma tutaj schematu najlepszego zestawu pytań. Chodzi o to, aby pokazać, jaki kierunek obrać, których dróg unikać i kogo ewentualnie poprosić o radę.

Co jeszcze? Daj możliwość wyjścia w świat i poszukania inspiracji w innych kręgach. Ciekawym przykładem jest tutaj firma Go Travel, będąca jednym ze światowych liderów na rynku akcesoriów podróżniczych. Do pewnego momentu zespół Go Travel skupiał się głównie na rozwoju nowych produktów. W pewnym momencie poszerzono jednak zakres prac nad innowacjami o obszar prezentacji produktu. Dzięki temu opracowano zupełnie nowe podejście do ekspozycji, które zaowocowało ponad dziesięciokrotnym wzrostem rocznego wolumenu sprzedaży.

Ludzie mają różne pasje, zainteresowania oraz wiedzę. Bywają w wielu miejscach i spotykają różnych ludzi. Zachęć ich do baczniejszej obserwacji. Być może wpadną na ciekawy pomysł, obserwując pracę szpitala albo restauracji. Skieruj tylko na to ich uwagę.

Mamy wartościowe pomysły – co dalej?

Należy opracować pierwsze prototypy tych najbardziej wartościowych i przetestować z naszą grupą docelową. Czyli musimy wyjść na zewnątrz poza sale konferencyjne i biura menedżerów. Musimy spotkać się z rynkiem i klientami, aby sprawdzić, co sądzą oni o naszym pomyśle. W końcu to oni mają z niego później korzystać. Musimy dać im możliwość skorzystania z jego pierwszej wersji. Wszystko po to, aby jak najwcześniej zebrać informacje zwrotne co do sensowności samego pomysłu, jego funkcjonalności, przydatności etc. Testując rozwiązanie z użytkownikami, a nie z członkami naszego zespołu, mamy szanse na wczesne wyłapanie błędnych założeń, słabych punktów czy nielogicznych rozwiązań. Wczesne, czyli zanim zainwestujemy ogromne środki w rozwój tego pomysłu.

Taką właśnie drogę przeszedł m.in. serwis zakupów grupowych Groupon, założony przez Andrew Masona. Jego twórca przyznaje, że w pierwszej wersji strona działała w formie bloga, w oparciu o ogólnodostępny system zarządzania treścią Wordpress i zajmowała się… sprzedażą koszulek. Autorzy publikowali wpisy w stylu „Koszulka ma kolor czerwony i jest w rozmiarze L”. Ludzie wyrażali chęć zakupu i otrzymywali ręcznie przygotowane kupony zakupowe w formacie PDF.

Groupon, jaki znamy dziś, to efekt wielu testów z użytkownikami i rynkiem, a następnie modyfikacji pierwotnego pomysłu. Było to możliwie dzięki temu, że powstał pierwszy jego prototyp, poprzez który można było weryfikować założenia jego twórców. Takie podejście zdecydowanie się opłaciło.

Testowanie to jednak jeszcze nie koniec. Finalnym etapem procesu zamiany pomysłu w skuteczne działanie jest przygotowanie planu jego wdrożenia. Należy zaplanować kolejne kroki, rozdzielić zadania, przygotować komunikację, określić harmonogram działania i horyzonty czasowe, punkty kontrolne, a także sposoby monitoringu i ewaluacji wdrażanego rozwiązania. Wszystko po to, aby zmaksymalizować szanse na sukces i nadać bieg działaniu. W innym razie nawet przetestowane już rozwiązanie ma duże szanse trafić na firmowe cmentarzysko kreatywności.

 

ARTYKUŁ Z WYDANIA DRUKOWANEGO

 
 

Piotr Wojciechowski, konsultant i facylitator w zakresie kreatywnych metod pracy, m.in. takich jak service design. Poza tym fan idei TED/TEDx. Inicjator i koordynator TEDxLublin.
Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

 

Serwis wykorzystuje pliki cookies w celu ułatwienia Państwu korzystania z naszych stron, a także w celach statystycznych i reklamowych.
Ustawienia dotyczące zapisywania przez stronę plików cookies możecie Państwo sprawdzić i zmienić w ustawieniach używanej przeglądarki.

Wiem, Zamknij