Start MwP Współdzielenie ma przyszłość
Drukuj

Współdzielenie ma przyszłość

Jacek Kotarbiński

ilustracja do artykułu z miesięcznika Marketing w Praktyce

Na rynku globalnym rozwiązania łączące na przestrzeni cyfrowej dostawców i klientów mogą powstawać w zasadzie w każdym kraju. Jeśli macierzystym krajem dla Ubera byłaby Polska, to czyż nie wskazywano by tej firmy jako wzoru przedsiębiorczości? Modele biznesowe oparte na zasadach współdzielenia mają świetlaną przyszłość.

Jednym z wielkich inspiratorów „rzemieślników palących”, przeciwników przemysłowej cywilizacji, była legendarna postać Neda Ludda. Nie wiadomo, czy istniał naprawdę, ale podobno jako młody tkacz bezlitośnie zniszczył krosna, na których pracował. Był to rok 1779, początki rewolucji przemysłowej. Pierwszą maszynę tkacką w 1733 roku opracował John Kay. Od wymyślenia technologii do symbolicznego spalenia minęło 46 lat.

Kiedy dziś obserwuję agresję, z jaką spotyka się marka Uber, staje mi przed oczami prekursor luddyzmu.

„Straszny” galop ku erze cyfrowej

Uber powstał w 2009 r., a w Polsce pojawił się w sierpniu 2014 r. Można przyjąć, że współczesna dyfuzja innowacyjnego biznesu jest dziesięciokrotnie szybsza niż w okresie rewolucji przemysłowej. Dotyczy to wielu dziedzin działalności i przechodzenia z ery analogowej do ery cyfrowej. Współcześni neoluddyści tacy jak Kirkpatrick Sale uważają, że skutki rewolucji informatycznej są zagrożeniem cywilizacyjnym, podobnie jak była nim rewolucja przemysłowa.

Świat stał się dziś nieustannym polem innowacyjnych ewolucji w zakresie modeli biznesowych. Pojęcie sharing economy, czyli „ekonomia współdzielenia” powstało w 1978 roku i jest autorstwa Marcusa Felsona i Joe L. Spaetha. Pojawiło się w artykule „Community Structure and Collaborative Consumption: A routine activity approach” w czasopiśmie „American Behavioral Scientist”. O ile autorzy pokładali wtedy jeszcze teoretyczne podwaliny pod rodzące się zjawiska kooperacji, współpracy czy współposiadania, o tyle świat technologii nie był jeszcze w wystarczającym stopniu rozwinięty. Brakowało prostego składnika – aplikacji przy pomocy której z jednej strony mogą pojawiać się tworzący rynek oferenci, a z drugiej – zainteresowani nim klienci. Dziś łączy ich platforma wymiany informacji (kiedyś była to strona WWW czy lista dyskusyjna). Natomiast samo zjawisko i pojęcie ekonomii współdzielenia jest szersze.

Sieć zmieniła wszystko

Jednym z fundamentów jest chęć wspólnego działania, wynikająca z możliwości, jakie daje elektroniczna sieciowość. Kiedyś ludzie, by zrealizować wspólnie jakiś projekt, musieli spotykać się w przestrzeni fizycznej, wymieniać listy czy telefonować do siebie. Dziś korzystają ze Slacka, Asany, Jira czy innych narzędzi pracy grupowej. Wspólne działanie kilkudziesięciu czy kilkuset osób było zawsze prawdziwym wyzwaniem komunikacyjnym i organizacyjnym. Możliwości sieciowej współpracy zmieniły ten stan rzeczy. Pierwszym takim składnikiem były grupy dyskusyjne, które poza aspektem wymiany wiedzy, informacji czy doświadczeń stawały się polem do wspólnych działań i projektów. Rozpoczęła się era przedsięwzięć powstających bez konieczności fizycznych spotkań – wykreowano pojęcie „wirtualnego znajomego” czy „digital coworkera”. Inną cechą było zdobywanie wiedzy. O ile wcześniej zawarta była wyłącznie w książkach, wykładach uniwersyteckich czy projektach edukacyjnych, o tyle w świecie cyfrowym rodziła się na forach dyskusyjnych, przybierając formę rozwiązywania problemów i rad dla uczestników konkretnych społeczności.

Według raportu Nielsen Company „Is Sharing the New Buying?” z maja 2014 r., aż 78 proc. badanych osób darzy zaufaniem swoich znajomych, a jedynie 14 proc. – reklamodawców. Okazuje się, że przekaz komunikacyjny bez zaufania do marki staje się swoistym „marketingowym śmieciem”, na który przestajemy zwracać uwagę. W świecie przeładowanym informacją skupiamy się na wiarygodności influencerów, markach, które nas angażują czy mamy z nimi dobre doświadczenia. To wszystko sprzyja rozwojowi ekonomii współdzielenia, opartej na użytkowaniu różnorodnych wartości, a jednym z obszarów są platformy, które to umożliwiają.

Sharring economy jako model biznesowy

Model biznesowy firm budujących swoją działalność wykorzystując sharing economy jest stosunkowo prosty. Podstawową płaszczyzną komunikacji i zakupów jest dziś w zasadzie aplikacja funkcjonująca w dwóch sferach: pozyskiwania usługodawców i klientów. W przypadku Ubera usługodawcami są osoby posiadające auta i zainteresowane przewozem osób, a korzystający to pasażer zamawiający usługę poprzez aplikację mobilną. Pasażer dokonuje płatności wyłącznie online, bezgotówkowo, kierowca z kolei uzyskuje dochód za kurs z potrąceniem prowizji dla operatora. Siedziba operatora może znajdować się w dowolnym miejscu na świecie, w związku z czym cały strumień przepływu należności trafia właśnie tam.

Zagrożenia ze strony substytutów

Tutaj pojawiają się natychmiast podstawowe kontrowersje związane z firmami działającymi w tym modelu: w różnych krajach świadczenie usług taksówkarskich podlega różnym uwarunkowaniom legislacyjnym (prawo przewozu osób, licencje itp.), pojawia się kwestia opodatkowania dochodów kierowców oraz konkurencji dla istniejących korporacji taksówkarskich. Zdecydowana większość kontrowersji dotyczących działalności Ubera oscyluje wokół powyższych zastrzeżeń. Z drugiej strony właściciel auta ma teoretycznie prawo dokonać przewozu z punktu A do punktu B, dowolnie wybranej przez siebie osoby, ponosząc jednocześnie konkretne koszty, np. paliwa.

Systemy prawne i podatkowe państw nie były przygotowane na rozwój tego rodzaju usług, czego efektem są między innymi protesty dotychczas działających firm czy struktur na rynku przewozów. Jest to nowy model, wyrażający efekt działania jednej z tzw. Pięciu Sił Portera, czyli tzw. zagrożenia ze strony substytutów. W przestrzeni rynkowej pojawiają się nowi gracze, którzy działają według nowego modelu biznesowego, który staje się zagrożeniem dla już istniejących rozwiązań.

Biznes w sieci nie zna granic

Warto też podkreślić jeszcze jeden aspekt – na rynku globalnym rozwiązania łączące w przestrzeni cyfrowej dostawców i klientów mogą powstawać w zasadzie w każdym kraju. Jeśli macierzystym krajem dla Ubera byłaby Polska, to czyż nie wskazywano by tej firmy jako wzoru przedsiębiorczości? Według podobnego schematu transportowego działa polska firma Bla Bla Car, która koncentruje się na przewozach między różnymi miastami (tzw. carpooling). Ciekawe, że dla tego rodzaju modeli przewozu jest dodatkowo przewidziany cały potencjał usług, które mogą powstawać wokół nich. To np. przekazywanie przesyłek kurierskich, dostawy zakupów czy jedzenia – wszystko to jest możliwe. Z drugiej strony są i zagrożenia. Kiedyś w rozmowie z jednym z taksówkarzy usłyszałem proste pytanie: „Czy woli Pan, by w nocy córka wracała Uberem czy taksówką?”. O ile w przypadku klasycznych firm taksówkarskich dysponują one pełną wiedzą na temat swoich kierowców i używanych przez nich samochodów, o tyle w drugim przypadku bazujemy głównie na deklaratywności, ponieważ operator wirtualny nie ma aż takich możliwości weryfikacji. Nie zmienia to postaci rzeczy, że każdy z kursów Ubera jest oceniany przez pasażera, a punktowana jakość poniżej 4,5 może oznaczać rozwiązanie porozumienia. W przypadku firm taksówkarskich możemy najczęściej nie korzystać z usług nielubianej korporacji albo złożyć klasyczną skargę.

Oczywiście rynek nie znosi próżni, dlatego coraz więcej korporacji wprowadza możliwość zamawiania pojazdów poprzez aplikacje. Jestem bardzo ciekaw przyszłości. Być może za jakiś czas będziemy zamawiać auta znajdujące się najbliżej nas, a czy to będzie Uber czy firma taksówkowa – nie będzie mieć znaczenia. Pasażerowi zawsze zależeć będzie, by dotrzeć do celu szybko, bezpiecznie i w cenie adekwatnej do wykonanej usługi.

Sherowanie pokoju i damskiej torebki

Inną, znaną globalnie firmą wykorzystująca model sharing economy jest AirBnB. Twórcy wyszli z prostego założenia, że wiele osób będzie chciało udostępniać swoje pokoje, mieszkania czy łóżka zainteresowanym tanim noclegiem. Podobnie jak w przypadku Ubera, stworzyło to klasyczne zagrożenie konkurencyjne dla branży hotelowej czy pensjonatów, oferujących ekonomiczne noclegi. Jest to trochę mniejsze zagrożenie dla hoteli np. średniej i wyższej klasy, ponieważ ich portfel klientów jest trochę inny. Niewątpliwie fundamentem dla rozwoju tego modelu była popularyzacja internetowych serwisów rezerwacji miejsc noclegowych z Booking.com na czele. Klienci w doskonały sposób zaczęli sobie radzić z elektronicznymi zakupami biletów, wynajmem aut czy usług hotelarskich (choć bardziej pasuje tu słowo „noclegowych”). Innym elementem, który sprzyjał AirBnB, była popularyzacja couchsurfingu. Casey Fenton, Amerykanin, założył na przełomie 2002/2003 r. stronę internetową, na której znajomi mogli oferować swoim znajomym darmowe zakwaterowanie w różnych częściach świata. Początkowo sam pomysł działał na zasadzie wzajemnego polecania znajomego, znajomym, ale idea bardzo szybko się rozpowszechniła. Dziś według danych serwisu mają 12 milionów użytkowników w 200 tysiącach miast.

Jednocześnie podstawową ideą sharing economy jest współdzielenie określonej własności, współużytkowanie. Na przykład najczęściej wynajmujemy auto (rent-a-car), ale są one własnością lub leasingowane przez firmę wynajmującą. W ramach koncepcji share-a-car przekazujemy nasze auto do użytkowania innym osobom, kiedy uznamy to za konieczne, na przykład wyjeżdżając na urlop. Tak działa firma Flightcar, oferując wynajem aut należących do innych osób, które akurat w konkretnym momencie ich nie potrzebują. Pożyczamy nie tylko samochody. Są serwisy, w których za kilkaset złotych za weekend można wypożyczyć luksusową, damską torebkę, w innych wymieniamy się zabawkami dla dzieci, opiekujemy domowymi zwierzętami, a w przypadku takich aplikacji jak Next Bike czy systemowi Veturillo wypożyczamy rowery w mieście.

Co się sprawdza, to się utrzyma

Modele biznesowe oparte na zasadach współdzielenia mają raczej świetlaną przyszłość. Sprzyjają przede wszystkim racjonalizacji kosztów, pozwalają na zagospodarowanie wolnych zasobów lub wzajemną pomoc. Oczywiście, bez sprawnie działających platform internetowych nie byłoby to realne i wiązało z koniecznością zatrudnienia ludzi do prostych prac bazodanowych. Ich największą słabością jest utrata zaufania do marki, wynikająca z kryzysów wizerunkowych, wypadków czy jakości pracy współpracowników. Ponieważ wszystko opiera się na cyfrowym pośrednictwie usług, operator nie musi posiadać szczególnej infrastruktury technicznej, w związku z czym koszty działalności operacyjnej są zupełnie inne niż w modelu analogowym. Ktoś kiedyś powiedział, że owocem sharing economy dzisiaj są globalnie rozpoznawalne marki firm taksówkowych nieposiadających żadnej własnej taksówki. Firm hotelarskich nieposiadających ani jednego własnego miejsca noclegowego. Moim zdaniem trafił w sedno. To początek drogi biznesowej ewolucji.

 

ARTYKUŁ Z WYDANIA DRUKOWANEGO

 
 

Jacek Kotarbiński, ekspert w zakresie marketingu i innowacji, autor bloga Kotarbinski.com i bestsellerowej książki „Sztuka Rynkologii”.
Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

 

Serwis wykorzystuje pliki cookies w celu ułatwienia Państwu korzystania z naszych stron, a także w celach statystycznych i reklamowych.
Ustawienia dotyczące zapisywania przez stronę plików cookies możecie Państwo sprawdzić i zmienić w ustawieniach używanej przeglądarki.

Wiem, Zamknij