Start MwP Weź to na warsztat
Drukuj

Weź to na warsztat

Wojciech Walczak, Radosław Kaczmarek

ilustracja do artykułu z miesięcznika Marketing w Praktyce

Ile kosztuje niemiecka jakość? Czy Enrique dochowa wierności Heldze? Czy Sławkowi zaszkodzi sałatka ziemniaczana Dietricha? Jak przeprowadzić strategiczny warsztat, by znaleźć esencję swojej marki? W tekście znajdziesz odpowiedź na tylko jedno pytanie z powyższych. OK, OK, o reszcie też będzie parę słów na końcu...

Sławek kupił swojego wymarzonego mercedesa trzy lata temu. Przywiózł go ze szwagrem prosto z Niemiec. Nabytek miał wtedy nieco ponad 12 lat, ale wyglądał jak nowy. Zadbany, serwisowany, robił średnio 14 tysięcy kilometrów rocznie po równych niemieckich autostradach. Dietrich Baum, emerytowany właściciel tego cacka, z zawodu specjalista od kampanii reklamowych w telewizji, w momencie, w którym przekazywał Sławkowi kluczyki, był wyraźnie wzruszony. Zapewne czuł się podobnie jak w dniu, w którym jego ukochana córka Helga opuściła rodzinne gniazdo i wyjechała, by zamieszkać ze swoim narzeczonym Enrique w jego posiadłości na słonecznej Ibizie. Na pożegnanie Dietrich wręczył Sławkowi domowej roboty sałatkę ziemniaczaną i powiedział ważną rzecz: – „Panie Sławomirze, proszę raz na jakiś czas robić mu dobry przegląd techniczny i nie szczędzić pieniędzy na warsztat. Wtedy wszystko będzie dobrze”.

Sławek dobrze wiedział, co Dietrich miał na myśli. Był przecież brand managerem w jednym z większych banków i wiedział jak ważne jest wykorzystywanie potencjału technik warsztatowych w codziennej pracy marketingowej, kreatywnej i tej związanej z innowacjami. Lubił stosować te techniki także z jeszcze jednego prostego powodu. Takie warsztaty i techniki zgodnie z modą nazywane są teraz Design Thinking lub Service Design, a Sławek lubił być modny i dlatego wprowadzał modne rozwiązania do marketingu. Nie stronił od testowania nowych kanałów komunikacji i punktów styku. Wszystko to po to, aby nie zostać w tyle.

Chcecie poznać więcej sekretów Sławka? Jeśli tak, to zapraszamy, ale lojalnie uprzedzamy – po doczytaniu tego artykułu do końca nic nie będzie już takie same. Nawet skoki narciarskie.

Poznać, znaczy zrozumieć

Często pracując nad skomplikowanymi projektami, na przykład nad wprowadzeniem na rynek nowego produktu – takiego, który wymaga zaangażowania wielu osób z organizacji oraz współpracowników zewnętrznych – docieramy do punktu, w którym praca w swoich grupach zaczyna iść coraz trudniej. Każda z takich zespołów odpowiada bowiem do pewnego czasu tylko za swój, jasno określony obszar. Natomiast w pewnym momencie nadchodzi ta chwila, kiedy należy zacząć składać fragmenty w całość, kiedy należy przeprowadzić wiele badań, wziąć pod lupę produkt i w oparciu o jego funkcjonalności określić pozycjonowanie na rynku. Wtedy trzeba zacząć pracować nad jego założeniami marketingowymi, przygotować plan wprowadzania do punktów sprzedaży, wybrać partnerów odpowiedzialnych za wdrożenie – agencję opakowaniową, reklamową, interaktywną, PR… STOP!

A może lepiej, pracując nad skomplikowanymi projektami, zacząć zupełnie inaczej: od samego początku wyznaczyć interdyscyplinarny zespół do pracy nad projektem. Taki zespół składałby się z osób odpowiedzialnych za:

  • ▶ innowacje i stronę funkcjonalną produktu,
  • ▶ badania, wiedzę o konsumencie i rynku,
  • ▶ pozycjonowanie, marketing i strategię marki,
  • ▶ strategię komunikacji marki,
  • ▶ wdrożenie powyższych w życie (design, opakowanie, reklama, działania interactive),
  • ▶ nadzorowanie całości procesu, czyli project management.


W ten sposób już od samego początku procesu kluczowe osoby oraz posiadane przez nich unikalne kompetencje będą częścią całego procesu i rozpoczną pracę nad projektem z tego samego poziomu wiedzy. Uzupełniając się wzajemnie, mogą przekazywać wszelkie ustalenia i wiedzę dalej – do swoich zespołów, jednocześnie utrzymując poziom wiedzy na identycznym poziomie. Poznanie procesu i ludzi stojących za jego kluczowymi elementami oraz ich potrzeb w ramach organizacji to bezcenna informacja, która procentuje od początku do końca. Bo poznać, oznacza zrozumieć. Cele, wymagania i priorytety. Cechy osobowości, charakter, wady, zalety i sposób pracy. Dzięki temu każdy jest świadomy wszystkiego od początku procesu.

Można próbować robić to na krótkich spotkaniach podczas kawy, papierosa albo w ramach spotkania statusowego. Możne próbować wykorzystywać do tego regularne spotkania lub te ad hoc. Jednak ciągle nie wejdziemy na nich głębiej pod powłokę i nie zrozumiemy kluczowych zależności, niezbędnych do udanej pracy grupowej.

Dlatego jednym z nieodłącznych elementów takiego procesu muszą być cykliczne, grupowe warsztaty strategiczne. Stosowane przez tych największych na rynku, i tych, którzy dopiero zaczynają na nim rosnąć. Warsztaty zaplanowane i przeprowadzane przez wyspecjalizowanego moderatora – najlepiej z dużym doświadczeniem w pracy z grupami oraz wiedzą o marce i strategii.

Jeśli w tym momencie wyczuwasz, że chcemy ci coś sprzedać, to masz rację. Tylko że my chcemy sprzedać ci nie to, o czym teraz myślisz. To, co oferujemy, to jasna argumentacja, dlaczego takie warsztaty są kluczowe i dlaczego ważna jest moderacja przez zewnętrzną osobę, np. doświadczonego strategia z agencji strategicznej, taką, która nie jest związana z organizacją zlecającą projekt.

Nikt nie pozna ciebie tak dobrze jak nieznajomy

Warsztaty strategiczne zazwyczaj składają się z trzech głównych faz: zrozumienia, definicji i ideacji. Dokładnie w tej kolejności. Przyjrzyjmy się im bliżej na przykładzie warsztatu, na którym mamy zdefiniować kierunki strategiczne dla nowej marki.„Podejdź bliżej, Clarice”– jak mawiał dr Lecter.

1. Faza zrozumienia

W momencie, w którym zgromadzimy już kluczowe osoby zaangażowane w projekt na jednej sali warsztatowej wraz z kawą, ciasteczkami oraz niezbędnymi narzędziami warsztatowymi ( o czym więcej o na końcu), zadbajmy o to, żeby ich praca była efektywna. Dajmy im wszystkim możliwość zrozumienia momentu, w którym znajduje się projekt, poznania wytycznych od zarządu, celów strategicznych projektu, rynku, otoczenia konkurencyjnego, konsumenta.

Ale nie zarzucajmy ich wszystkich tonami dokumentów. Nikt podczas kilku godzin ich nie przyswoi i nie zapamięta. To tak jakby czytać „Pana Tadeusza” na czas. A wręcz odwrotnie – za duża ilość wiedzy spowoduje, że zapamiętają tylko to, co ich zdaniem było istotnego. A co wcale nie musi takim być.

W naszym konkretnym przypadku przygotujmy prezentacje, które w jasny i prosty sposób przekażą wszystkim zainteresowanym najważniejsze fakty odnośnie otoczenia rynkowego, konkurencji oraz wszystkiego, co związane z naszą grupą docelową (dostępne badania konsumenckie, obserwacje działu badań, oczekiwane reakcje na nowość, przewidywane trendy).

Dajmy też czas na pytania, dyskusje, pierwsze pomysły. Zapisujmy kluczowe kwestie na małych kartkach Post-it (jedna myśl na jednej kartce) i wróćmy do nich w odpowiednim momencie warsztatu. Dajmy wszystkim poczuć się częścią zespołu i dajmy każdemu możliwość swobodnej wypowiedzi. Nie oceniajmy, nie krytykujmy, rozmawiajmy, aby zrozumieć. Jeśli całe warsztaty zaplanowaliśmy na sześć godzin, faza zrozumienia powinna zająć od dwóch do trzech, w zależności od ilości kluczowych danych.

2. Faza definicji

Wiemy już wszystko o produkcie, konkurencji, rynku, konsumencie? A może w tym momencie wręcz wiemy za dużo, bo widzimy, że moderator zapisał bądź okleił kartkami Post-it (na których zespół notował najważniejsze fakty, obserwacje, pytania) połowę sali warsztatowej. Widzimy chaos, kilkadziesiąt obserwacji, pomysłów i wniosków? To bardzo dobrze, bo to oznacza, że w tym momencie przychodzi czas na definicję, czyli w naszym przypadku wspólny wybór najważniejszych możliwych obszarów strategicznych do dalszej pracy.

Jeśli moderator przeprowadził pierwszą fazę właściwie, a zespół pomógł mu w tym aktywną pracą, do wyboru powinniśmy mieć przynajmniej kilka (a często kilkanaście) szerokich obszarów wychodzących od obserwacji i analizy czterech kluczowych części składowych każdego myślenia o nowej marce zaznaczonych w pierwszym zdaniu tego akapitu.

W przypadku definicji dobrze jest dać grupie poczucie demokracji i władzy, czyli głosować ilościowo na kluczowe obszary (nawet jeśli potem okaże się, że pominięte w tym momencie powinny być także rozpatrywane). To ważne, bo grupa zawsze musi widzieć, że jej decyzje są ważne. Ta faza powinna zająć dużą uwagę samego moderatora, bo to do niego należy sprawne zarządzanie zarówno wiedzą, jak i pracą całego zespołu oraz predefinicja wszystkich obszarów na bazie obserwacji zespołu. Definicja to przynajmniej półtorej godziny czasu wygospodarowane z całego warsztatu.

3. Faza ideacji

Mając wybrane kluczowe obszary strategiczne można zacząć już tworzyć rozwiązania. To ciągle jest czas, w którym skupiamy się na tworzeniu, ale już w ograniczonych ramach strategicznych. Myśląc o wprowadzeniu nowej marki na rynek i jej kierunkach strategicznych warto pracować w oparciu o dwa podstawowe narzędzia: Brand Positioning Statement oraz Koncept Strategiczny.

Brand Positioning Statement to podstawowy opis pozycjonowania nowej marki zapisany w formacie: Dla … (grupa docelowa) marka(x) to… (segment konkurencyjny), która oferuje…. (korzyści) bo… (uzasadnienie tzw. reasons to believe, RTB).

Brzmi skomplikowanie? Więc najlepiej podać to w postaci przykładów:

  • ▶ Dla (każdego, kto lubi smak klasycznej coca‑coli), marka (Cola Zero) to (przyjemne orzeźwienie), które (pobudza do działania, daje przyjemność, ale nie tuczy), bo (nie zawiera cukru).
  • ▶ Dla młodych matek Bobovita to zaufana marka, która zapewnia najlepsze posiłki dla ich dzieci, bo wszystkie składniki pochodzą z polskich gospodarstw.
  • ▶ Dla wszystkich ceniących jakość i naturalność Lidl to idealne miejsce, w którym znajdziesz świeże owoce i warzywa, takie jak na lokalnym rynku.


Koncept Strategiczny to pójście o krok dalej i zdefiniowanie pomysłu na nową markę zapisaną w formacie: insight konsumencki, key message i RTB. Koncept strategiczny wychodzi z pozycjonowania marki, dodając do niego: niezbędną część dotyczącą wiedzy o konsumencie (insight), odpowiedź marki na insight, czyli key message, oraz dowody (RTB).

  • ▶ Insight: W dzisiejszych czasach banki traktują mnie tylko jako maszynkę do zarabiania i wszystkie są takie same. A ja chciałbym, żeby w banku traktowano mnie tak jak na to zasługuję.
  • ▶ Key message: Wyższa kultura bankowości.
  • ▶ RTB: wystrój placówek, wygląd dokumentów i obsługi, obsługa klienta, produkty dopasowane do potrzeb.


Tak jak powyżej mógł wyglądać koncept strategiczny dla nowej marki na rynku bankowym, który mógł być efektem warsztatów strategicznych i mógł być poddany ocenie konsumentów podczas badań jakościowych wraz z innymi, konkurencyjnymi konceptami.

Wracając do samych warsztatów. Nad konceptami warto pracować w podziale na grupy, pracować więcej niż nad jednym konceptem, skupiając się na złapaniu kluczowej idei dla marki. Ten etap powinien zająć co najmniej półtorej-dwie godziny.

Dobrze jest się kilka razy pomylić

Nikt oczywiście nie jest w stanie zagwarantować, że na warsztatach powstaną gotowe rozwiązania. Ale na pewno powstaną jasne wytyczne do dalszych prac. Warsztaty często służą też tylko do generowania pomysłów, bez ich definiowania czy też ideowania. Warsztaty często są też znakomitym narzędziem psychologicznym w trudnych sytuacjach w zespole, organizacji, projekcie. Warsztaty to też idealne miejsce, żeby przetestować na szerokiej grupie wszystkie szalone projekty, popuścić wodze fantazji i wyjść poza codzienną, rutynową pracę. To także pole do popisu dla szeroko rozumianej kreatywności wszystkich członków zespołu.

Z punktu widzenia różnych stron zaangażowanych w pracę, na przykład agencji reklamowej i działu marketingu, to też idealne miejsce i czas na poznanie się, zintegrowanie, określenie swoich priorytetów.

Narzędzia warsztatowe

Na koniec kilka słów o narzędziach stosowanych na warsztatach. Są one bardzo proste i na pierwszy rzut oka oczywiste. Duże kartki i mazaki do wypisywania ważnych obszarów, kartki Post-it do notowania i przyklejania na ścianach, kartkach i ćwiczeniach. Gotowe ćwiczenia przygotowane i zaplanowane wcześniej przez moderatora. Praca w grupach oraz poczucie równości w procesie. Moderacja, często zaplanowana celowo na konflikt, role playing i scenario playing. Ćwiczenia integrujące. I tak dalej… To praktycznie rzecz biorąc temat na obszerne opracowanie.

Co z tego najważniejsze: plan warsztatu zawsze musi być wcześniej szczegółowo przemyślany, materiały przygotowane, a moderator musi znać cel całości. Bo to, co z zewnątrz wygląda na chaos i zabawę, w rzeczywistości stanowi szczegółowo zaplanowany i precyzyjnie realizowany proces.

A dlaczego moderator zewnętrzny? Posłużmy się na koniec analogią do międzynarodowego meczu piłkarskiego: tam sędzią jest ktoś z kraju neutralnego wobec obu drużyn. Dokładnie tak samo dzieje się na warsztatach – uczestnicy dużo chętniej poddadzą się moderacji kogoś z zewnątrz (mimo że to osoba mniej lub bardziej nieznana) niż jakiegokolwiek członka zespołu. Moderator z założenia działa na sukces wszystkich dokładnie tak samo, a ktoś z zespołu zawsze może mieć swoje cele, które będą sprzeczne z celami kogoś innego.

 

ARTYKUŁ Z WYDANIA DRUKOWANEGO

 
 

Wojciech Walczak, założyciel agencji strategicznej MeltingPot, specjalizującej się w dostarczaniu kompleksowych rozwiązań strategicznych bez podziału na ATL/Digital.
Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

Radosław Kaczmarek, współzałożyciel agencji Melting Pot.
Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

 

Serwis wykorzystuje pliki cookies w celu ułatwienia Państwu korzystania z naszych stron, a także w celach statystycznych i reklamowych.
Ustawienia dotyczące zapisywania przez stronę plików cookies możecie Państwo sprawdzić i zmienić w ustawieniach używanej przeglądarki.

Wiem, Zamknij