Rozterki kierownika marketingu

Inga Bielińska

Marketing w Praktyce nr 5 / 2017 / Psychologia biznesu / artykuł z wydania drukowanego

Są dni, że zamiast zespołu marketingowego widzisz przy sobie drużynę pierścienia, z którą możesz iść do samego Mordoru i z powrotem. Jednak bywa też, że te same osoby zachowują się jak diabły z piekła rodem. W takie dni wracasz do domu z postanowieniem rzucenia tego wszystkiego…

Zarządzanie ludźmi nie jest ani proste, ani oczywiste, nawet jeśli masz wrodzony wysoki poziom inteligencji emocjonalnej i znasz swój zespół od wielu miesięcy czy lat. Wszelkie techniki, sposoby i narzędzia oddziaływania mają zawsze ograniczoną skuteczność, ponieważ zarządzanie nierozerwalnie wiąże się z interakcją z najbardziej nieprzewidywalnym elementem we wszechświecie – drugim człowiekiem. Warto też pamiętać o pułapkach, w które regularnie wpadają menedżerowie i kierownicy zespołów. Również w działach marketingu.

My to ludzie, a inni to ludziska

Wszyscy mamy tendencję do uważania, że nasz styl pracy, myślenia i poglądów na świat jest nie tylko skuteczny i najlepszy z możliwych, ale oczywisty i powinien rozumieć go każdy. Sami w postrzeganiu innych osób łatwiej dopatrujemy się podobieństw, różnice natomiast są dla nas niełatwe w odbiorze. Dlatego często próbujemy otaczać się ludźmi podobnymi do siebie, tworząc zespół homogeniczny, czyli taki, którego członkowie są do siebie podobni, np. pod względem wieku, hierarchii wartości, motywacji i celów.¹ To ogranicza. Z homogenicznością zespołów spotykamy się w wielu firmach, nawet w takich wielkich i zdawałoby się świetnie zarządzanych jak Google. Dopiero przegrywając rywalizację z Facebookiem na polu mediów społecznościowych, ten potentat internetowy odkrył, że jego typowym pracownikiem jest mężczyzna przed czterdziestką, pochodzenia kaukaskiego lub azjatyckiego. W efekcie pomysły pracowników nosiły znamiona myślenia grupowego, brakowało im różnorodności i innowacyjnego zróżnicowania. Obecnie firma podchodzi bardzo poważnie do projektu wzbogacenia swoich zespołów, przyjmując w polityce kadrowej zróżnicowane kryteria demograficzne i psychograficzne.

Nie każdy ma świadomość, że zapraszając do zespołu ludzi o różnych osobowościach i talentach (lub sam przychodząc do już pracującego zespołu jako nowy szef), wobec każdego należy postępować nieco inaczej. Ale nie warto starać się na siłę zmieniać podwładnych, dopasowywać ich i przeobrażać. Oni sami muszą się dopasować do ciebie, jako szefa i do innych członków zespołu. Jeśli ktoś tego nie potrafi, być może konieczne będzie pożegnanie się z tą osobą i zatrudnienie kogoś nowego.

Co konkretnie robić, by w zespole grało

Przede wszystkim określ każdego członka swojego zespołu: kim jest w grupie, jakiego rodzaju różnorodność wnosi, a także… jakie trudności może spowodować posiadanie go w zespole. Ułatwia ci to charakterystyki, które widzisz w ramce powyżej.

Następnie zdefiniuj, co to znaczy być członkiem zespołu. Pozwól członkom twojego zespołu marketingowego przedstawić się reszcie. Podczas dobrej integracji twoi ludzie nauczą się wzajemnej akceptacji, zaufania do siebie, otwartości, współpracy oraz udzielania informacji zwrotnej. Zadbaj o przestrzeń do tego, by ludzie mogli wzajemnie poznać swoje role i silne strony. Każdy powinien wiedzieć, za co odpowiadają inni, a także uzmysłowić sobie, czego sam potrzebuje od pozostałych członków zespołu, by móc efektywnie wykonywać swoje zadania. Każdy musi też orientować się, jaka jest dostępność innych członków zespołu, czego mogą liczyć we wzajemnych stosunkach oraz jakie ty, ich kierownik, masz oczekiwania wobec osób w zespole.

Kolejna zasada: regularnie udzielaj informacji zwrotnej. Za każdym razem, gdy zobaczysz u pracownika zachowania niepożądane, przekaż jasny feedback i zasugeruj, jak następnym razem w podobnej sytuacji ma się poprawnie zachować, by wspierać pracę zespołu. Zdarza się, że kierownicy patrzą przez palce na poczynania pracowników, którzy posiadają wysokie kompetencje merytoryczne. Niestety, pobłażając im, umacniasz trudności i podkopujesz potencjał pracy całego zespołu.

Sprawa następna: pamiętaj o zasadzie, że sukces jest rzeczywisty tylko wtedy, gdy cały zespół może świętować. Zespołowa korzyść jest większa i ważniejsza niż korzyść indywidualna.

I sprawa ostatnia: wzmacniaj kompetencje interpersonalne w zespole. Nagradzaj podwładnych za dobre postawy, stwórz biblioteczkę z lekturami, dzięki którym pracownicy mogą uczyć się nowych umiejętności przydatnych w pracy. Od czasu do czasu wysyłaj ich na szkolenie team-buildingowe lub indywidualne warsztaty rozwoju osobistego.

Opór – rzecz normalna

Słowo „opór” niemal automatycznie uruchamia w nas jakąś reakcję. Czasem opór pobudza, aby zmodyfikować dotychczasowe plany i metody działania. Czasem jednak tylko usztywnia i powoduje, że wycofujemy się z trudnej sytuacji, porzucamy nasze cele na rzecz utrzymania status quo. Czasem czyjś opór wywołuje w nas strach przed osłabieniem wizerunku w oczach innych, a to powoduje agresję wobec opierających się i chęć przełamania ich za wszelką cenę.

Tymczasem opór towarzyszy nam od zawsze. To stały element życia i pracy. Opór wobec pomysłów i propozycji objawia się na wiele sposobów, często takich, które… uznajemy za zgodę. Poniższy przykład pokazuje wyraźnie, że każdy członek zespołu reaguje na sytuację nieco inaczej, ale też, że wszystkie te reakcje wynikają z oporu.

Ania zaczęła się spóźniać

To Ania, specjalistka ds. animacji i sprzedaży, której staż pracy w tej firmie jest dłuższy od twojego, przeważnie trzymała wszystko w ryzach i na bieżąco zgrywała współpracę zespołu. Ale ostatnio spóźniła się kilka razy do pracy, a co gorzej, zapominała przekazać potrzebne dane. Zapytana, najpierw tłumaczyła się zewnętrznymi przyczynami, później osobistym problemem, a na koniec, ni z tego ni z owego, zaczęła płakać.

Jej emocjonalny wybuch sprowokował, dotychczas asertywnego, PR-owca Marcina (cenionego za szybkie tempo pracy, skuteczność i świetną komunikację) do dosyć agresywnego komentarza, że on jest wystarczająco zapracowany i ma już po dziurki w nosie niedociągnięć innych. Nie po to przyszedł do pracy, żeby słuchać cudzych jęków, chce móc spokojnie wykonać swoje zadanie! Jego gwałtowna reakcja pociągnęła za sobą lawinę innych wypowiedzi – poziom adrenaliny wyraźnie podniósł się u wszystkich. Zamiast na projekcie, skupili się na trudnej sytuacji interpersonalnej. Brylował w tym Michał, kierownik projektu, choć zawsze jest taki merytorycznie silny i pozytywny. Zaczął narzucać wszystkim swój punkt widzenia i deprecjonować kolegów, używając prowokujących sformułowań w rodzaju: „Może ja się na tym nie znam, ale…” , „Teoretycznie masz rację”. Jedynie Paweł, nasz grafik, nie zwracał na nic uwagi, tylko wpatrywał się milcząco w ekran swojego laptopa.

Metody stawiania oporu

Metody stawiania oporu nie wprost to m.in. częstsza nieobecność w pracy, spóźnienia, nieprzestrzeganie terminów wykonania zadań, pozorna zgoda (kiedy pomimo wcześniejszych ustaleń osoba i tak dalej działa zgodnie z własną wizją), problemy w komunikacji, np. trudność ze skontaktowaniem się, nieodbieranie i nieoddzwanianie na telefony, akcentowanie niemocy („My tu nic nie możemy” lub „Mamy związane ręce”), plotkowanie, narzekanie, podejście: „A mówiliśmy, że się nie da” działające jak samospełniająca się przepowiednia, szukanie tematów zastępczych.

Co do zasady, jako kierownik nie możesz łamać oporu swojego zespołu siłą ani manipulacją. Robiąc tak, stracisz zaufanie kolegów. Najlepsze wyjście to przeprowadzić spokojną dyskusję, by wszyscy mogli wyrazić swoje uwagi. Jeśli nie masz na to czasu, złóż publiczne przyrzeczenie, że porozmawiacie o sprawach wywołujących opór, ale dopiero po zakończeniu projektu. Tymczasem pochwal podwładnych za dotychczasowe osiągnięcia, podkreśl ich kompetencje i przypomnij, że zawsze mogą liczyć na twoją pomoc i wsparcie. A po zakończeniu feralnego projektu spełnij obietnicę i zorganizuj spotkanie.

Moja wina, twoja wina, ich wina

Każdy kierownik wpada czasem w pułapkę takiego myślenia, ponieważ wygodnie jest uznać, że odpowiedzialność za mniejszą lub większą wpadkę faktycznie ponosi wyłącznie pracownik lub okoliczności zewnętrzne – a ty, kierownik, naprawdę nie miałaś/miałeś z tym nic wspólnego. Przecież nie po to delegujesz obowiązki, żeby potem kontrolować pracowników w każdej minucie spędzanej w pracy.

Może nie mamy 100-procentowej kontroli nad wszystkim, co się dzieje podczas pracy nad projektem, jednak wpływ mamy na niemal wszystko. Możemy przecież podejmować różne środki zaradcze i zorganizować dodatkowe wsparcie w przypadku naprawdę wielkiego pożaru. Obwinianie innych – dostawców, klientów, pracowników działu serwisu lub finansów – jest bezproduktywne, nie przynosi nam nowej wiedzy ani nie rozwija naszych umiejętności (mam na myśli umiejętności, które możesz wpisać w CV, a szukanie wymówek lub kozłów ofiarnych do nich nie należy). Poszukiwanie możliwości wpływania na każdą sytuację uczy nas przewidywania skutków różnych wydarzeń oraz nowych sposobów organizacji zasobów i procesów.

Jeśli zdarzy ci się mieć w zespole osobę, która chętnie mówi o cudzych błędach lub sama tłumaczy się nagminnie zewnętrznymi okolicznościami – tak zareaguj: „Zaczynam już widzieć, gdzie leży sedno problemu. A co dla ciebie tutaj stanowi wyzwanie?”. Fraza „dla ciebie” działa cuda, ponieważ skupia uwagę rozmówców na nich samych i na ich osobistym wpływie na sytuację. Warto rozmawiać o tym, gdzie leży źródło problemu i co wspólnie można z tym zrobić.

Odwrotne delegowanie

Jest to zjawisko, kiedy po rozmowie z pracownikiem menedżer robi za niego lub dla niego rzeczy trudne i wymagające. Zdarza się to najczęściej po pytaniach: „Jak mogę ci pomóc?” lub „Co mogę dla ciebie zrobić?”. W ten sposób odbiera się pracownikom sposobność wzmacniania ich kompetencji, a sobie dokłada dodatkowych obowiązków. Wpadamy w pułapkę odwrotnego delegowania, a potem skarżymy się, że nie mamy czasu na własne działania. Często się to przydarza kierownikom młodym stażem, którzy włączając się w realizację działań, chcą wpłynąć pozytywnie na osiągnięcie ustalonych wyników. Tymczasem w dłuższym terminie lepiej raz coś zawalić, ale wyciągnąć praktyczne wnioski na przyszłość niż za każdym razem własnoręcznie przepychać zepsuty pojazd przez linię mety.

Żeby wydostać się z tej pułapki, użyj w rozmowie z pracownikiem, który skarży się na problemy z realizacją zadania, któregoś z poniższych zwrotów:

• ▶ Chyba nie do końca dobrze się wyrażam. Nie chodziło mi o to, co ja zrobię. Jestem ciekawy, czym ty się zajmiesz?
• ▶ Czego potrzebujesz, żeby czuć się bezpiecznie i wziąć się od razu do pracy?
• ▶ Jeśli ja się tym zajmę, nie pomoże to twojemu rozwojowi. Jaki jest mały krok, który możesz wykonać samodzielnie już teraz?
• ▶ Oczywiście, chętnie cię wesprę. Zależy mi, żeby to była praca zespołowa. Zdecyduj jednak, jaką część z tego ty zrobisz?

Hybris menedżera

Stąd taka nazwa problemu, że miewają go liderzy i przywódcy już od czasów starożytnej Grecji. Hybris to pojęcie oznaczające dumę, pychę rodową lub majestat, które uniemożliwiają władcy (osobie zarządzającej) prawidłowe rozpoznanie sytuacji, w której się znajduje. Pycha ta stanowiła przekroczenie miary posiadania, działania, rządzenia, którą bogowie wyznaczyli człowiekowi. Hybris stanowi więc wyzwanie wobec bogów i ściąga na człowieka ich karę. W tragediach greckich to zjawisko często było głównym czynnikiem prowadzącym do katastrofy bohatera².

Podobnie jak bohaterowie antyczni, tak samo dzisiejsi menedżerowie codziennie doprowadzają do mniejszych lub większych katastrof, gdy uważają, że sami robią wszystko najlepiej i że nie muszą się uczyć dalej. Żywią przekonanie, że dotychczasowe sukcesy uodporniły ich na przyszłe porażki i że nic nigdy nie przerośnie ich możliwości, zdolności i umiejętności. Uważają się, mówiąc krótko, za nieomylnych.

Czytając tu te słowa, w sposób oczywisty widzimy ich nieprawdziwość. Ale w codziennej gonitwie za KPI-ami traci się z oczu podstawowe prawdy i granice rozsądnego postępowania.

Aby uniknąć pułapki takiego myślenia, w sposób świadomy ćwicz pokorę i ciekawość wobec członków swojego zespołu marketingowego, przełożonych, klientów, dostawców, agencji. Za każdym razem, kiedy zachowania innych nie zgadzają się z twoim planem lub ich nie rozumiesz (objawem tej sytuacji jest twoja złość, smutek lub irytacja), zadaj sobie pytanie: „Ciekawe, co za tym stoi?”. Gdy zaczniesz o tym myśleć i naprawdę poczujesz tę ciekawość, powtórz to głośno do właściwej osoby. A potem słuchaj uważnie i zapamiętaj na przyszłość.

Jak poznać trudnych pracowników?

Typ: Jestem tutaj na pół gwizdka

• – odmawia integrowania się,
• – brakuje mu/jej zaangażowania,
• – brak chęci do wzmożonego wysiłku,
• – nie bierze na siebie odpowiedzialności za projekty.

Typ: Moja racja „mojsza”

• – posiada wysoki poziom merytoryczny, doświadczenie – połączone z arogancją,
• – nadużywa zaimka „my”, które zagłusza odmienne punkty widzenia,
• – ma deficyty w aktywnym słuchaniu,
• – nie umie szukać sprzymierzeńców.

Typ: Ja swoje zrobiłem

• – niechętnie angażuje się w projekty innych,
• – nie dostrzega, że ktoś w zespole potrzebuje wsparcia,
• – nawet jeśli projekt nie został zrealizowany, ma poczucie zwycięstwa, bo jego/jej część była zrobiona,
• – brak zaangażowania w sprawy zespołu.

Typ: Trudny interface

• – nieprzystępny, chłodny, szorstki i nietowarzyski,
• – nie buduje relacji z koleżankami i kolegami w pracy,
• – mieszanka nieśmiałości, potrzeby niezależności, unikania konfliktu i lęku przed konfrontacją.

Typ: Już taki ze mnie asertywny człowiek

• – silna potrzeba rywalizacji, silna orientacja zadaniowa, koncentracja na celach,
• – działa w dużym pośpiechu,
• – odmawia wykonania różnych działań, mówiąc, że uczy się asertywności,
• – stosuje wiele technik: zdartą płytę, odmowę, stawianie granic,
• – zbywa wszelkie skargi i wskazuje na nieudolność innych.

Typ: Wieczna ofiara

• – zawsze ma jakieś wymówki,
• – nie czuje kontroli nad własnymi poczynaniami,
• – przejawia bierność i oczekuje, że inni będą podejmowali decyzje,
• – narzeka i manipuluje, przejawia postawę bierno-agresywną: po pierwszej fazie wycofania się i oddania innym kontroli nad sytuacją przechodzi do ataku, ostentacyjnie wyrażając niezadowolenie z sytuacji, użalając się nad sobą i swoim losem.

Za: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, „Efektywny Zespół. Jak razem osiągać więcej? Strategie budowania silnego zespołu”, str. 57–97, Biznes Samo Sedno, Warszawa 2016

Inga Bielińska, coach PCC ICF, certyfikowany mentor coach ICF, certyfikowana trenerka FRIS, trener biznesu, partnerka zarządzająca Value+. Autorka poradnika „Efektywny zespół. Jak razem osiągnąć więcej. Strategie budowania silnego zespołu”. Wspiera liderów w rozwijaniu kompetencji miękkich i budowaniu skutecznych zespołów.
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.

¹ Tadeusz Oleksyn, „Sztuka kierowania”, str. 97, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego, Warszawa 2001

² https://pl.wikipedia.org/wiki/Hybris, stan z dnia 12 kwietnia 2017 roku