Start MwP Myślenie cyfrowe
Drukuj

Myślenie cyfrowe

Karolina Małagocka

ilustracja do artykułu z miesięcznika Marketing w Praktyce

Żeby myśleć cyfrowo, trzeba na chwilę oderwać wzrok od kolejnego narzędzia, które przenosi biznes na ekran smartfonu, ale nie zmienia w żaden sposób stanu twojego umysłu.

Prawdziwa cyfrowa transformacja przebiega w firmie na długo wcześniej, zanim do codziennego użycia wejdzie kolejna aplikacja. Tymczasem ocena wykorzystania technologii w firmach polega często na sprawdzaniu powszechności używania różnych narzędzi lub programów i czujemy, że jesteśmy kompetentni cyfrowo, ponieważ wykorzystujemy cały wachlarz aplikacji. Przez intensywność wykorzystania sieci oceniamy zaawansowanie cyfrowe nas samych i klientów – tak opisuje sytuację Katarzyna Zaniewska, liderka projektu „Katalog Kompetencji Cyfrowych Małych Firm”, realizowanego we współpracy Centrum Cyfrowego i Google Polska.

W pogoni za narzędziami umyka nam sens

Niewątpliwie realia prowadzenia biznesu zmieniają się dynamicznie. Technologia nie tylko zmodyfikowała sposób, w jaki się komunikujemy, ale też umożliwia zbieranie i przetwarzanie informacji na szeroką skalę. Informacji jest dziś więcej i są dostępne szybciej, a ich analiza stała się tańsza. Wielu dyrektorów już nie boi się raportów „z komputera”, chętnie korzystając z nich przy podejmowaniu decyzji o nowych inwestycjach, produktach, kampaniach reklamowych.

W pogoni za narzędziami umyka nam jednak sens. Nie tak dawno świat zachwycił się Big Data: technologią przetwarzania jako jeden zbiór różnych źródeł danych, zapisany w różnych formatach, dotyczących różnych zjawisk. Nagle okazało się, że nie tylko można porównać jabłka z pomarańczami, ale też można je ze sobą dodawać, a wynik wyrażać w arbuzach lub pomidorach. W firmach zaroiło się więc od projektów i wdrożeń. Temat był gorący, a prognozy dotyczące możliwości otwierały przed przedsiębiorcami zupełnie nowy świat. Na przykład, według założeń, system taki mógł zbierać i przetwarzać dane o ruchu ulicznym, temperaturze powietrza i firmach posiadających siedziby w określonym fragmencie miasta oraz brać pod uwagę komentarze pod zdjęciami z profilów społecznościowych, wykonane na ulicach tego fragmentu miasta, a także dochodzić do wniosków na temat kwartalnej opłacalności poszczególnych rodzajów biznesu w sklepach typu „pop-up”, w tejże części miasta zlokalizowanych. Nie trzeba było „pocierać lampy”, żeby uzyskać fantastyczne odpowiedzi.

W praktyce podobne projekty udawały się raczej rzadko. Menedżerowie obawiali się pominięcia najmniejszego zbioru danych na zasadzie „A co, jeśli okaże się kluczowy?”, więc wrzucali w systemy analityczne każde informacje, które mieli pod ręką. Mimo najlepszych chęci analizy dawały wnioski dziwaczne lub wręcz nieprawdziwe już na pierwszy rzut oka. Menedżerowie musieli jednak je brać pod uwagę. Próbowali użyć starej, dobrej intuicji – nie pozwalała na to atmosfera terroru analiz ilościowych. Pesymiści szybko zauważyli, że z horyzontu takich analiz straciliśmy pojedynczego człowieka na rzecz przeciętnej jednostki z tłumu. A przeciętnie wiadomo – jeden człowiek i jeden pies mają średnio po trzy nogi.

Cyfrowa firma – czyli jaka?

Podobny szał przeżyliśmy w związku z portalami społecznościowymi, w których klasyczna pogoń za zasięgiem i buzzem zdeptała szacunek i dbałość o relacje. Widać to doskonale po ostatnich, obrzydliwych, historycznych kreacjach kilku bardzo znanych marek polskich. Co bardziej sensowni marketerzy zadają pytania, jak w tym całym natłoku komunikacji znaleźć autentyczne porozumienie z klientem i dlaczego w ich organizacjach kampania omnichannel oznacza „w każdym kanale ten sam szajs”.

Jakoś nie potrafimy lub nie chcemy zrozumieć kilku prostych faktów. Choćby tego, że przymiotnik „cyfrowy” można dodać do wszystkiego, ale samo używanie wyrazu nie wnosi niespotykanej wcześniej wartości. Cyfrowa firma to wcale nie ma być firma, której działy wciąż pracują w strukturze silosowej i przepływ informacji między nimi wciąż wymaga dziesiątek akceptów – ale taka, w której akcepty można dawać przez aplikację na smartfonie! Cyfrowa firma to np. usieciowienie całej jej wiedzy i stworzenie puli zasobów, o które mogą starać się liderzy projektów. Albo znaczy to, że technologia nie tylko zmienia jej narzędzia na lepsze, szybsze, bardziej wydajne, ale też zmienia charakter, model i sposób wykonywanej pracy.

– W naszym podejściu do kształtowania kompetencji cyfrowych wykorzystujemy katalog o budowie wachlarza: w pierwszej kolejności znajdują się istotne obszary funkcjonowania firmy, następnie korzyści wynikające ze stosowania tam technologii cyfrowych, na końcu zaś znajdują się kompetencje cyfrowe – a więc połączenie doświadczeń, wiedzy i umiejętności cyfrowych. Wtedy, gdy zmapujemy istotne dla nas obszary i poszukamy korzyści, które w tej sferze chcemy uzyskać, dotrzemy do trwałej transformacji cyfrowej. Sama implementacja narzędzi da nam niewiele – podkreśla Katarzyna Zaniewska.

Błędy: popełniaj je szybko, ale i szybko naprawiaj

Menedżerowie, którzy obserwowali, jak technologia cyfrowa zmieniła rynek medialny, bacznie przyglądają się tendencjom i trendom w swoich branżach. Korzystają z zaawansowanych rozwiązań w zakresie analityki, mobilności, mediów społecznościowych do poprawy wyników, zmiany relacji z klientami, wewnętrznych procesów czy poszukiwania insightów. Dążą też do zmiany całej organizacji, aby faktycznie nie była to tylko kolejna wymiana jednych narzędzi na inne.

W tym miejscu istotne jest przyzwolenie i otwartość w głowie oraz organizacji na proces prób i błędów. Nie istnieje bowiem jeden dobry wzorzec z idealnie opisanymi procedurami, który można by zastosować. Sposób myślenia, zwłaszcza w dużych organizacjach, jest raczej zachowawczy. Pracownicy najchętniej działają według schematu: najpierw kick-off meeting, potem seria spotkań w dużym gronie, liczne e-maile o tym, co niesamowitego ma zostać zrobione, przez kogo i dlaczego, a na koniec następuje wielkie i często drogie wdrożenie. Szczególnie w Polsce, gdzie obecnie większość aktywnych zawodowo osób zetknęła się z przywiezionymi z Zachodu gotowymi scenariuszami „jak to robić, żeby zrobić”.

– Do Polski przyszły gotowe schematy, procedury i procesy. Bez względu na to, czy pracowaliśmy w korporacjach, czy w lokalnych firmach, dostaliśmy wzorce, na których mogliśmy bazować. Można było mniej więcej jeden do jednego przekładać doświadczenia innych, z jakimiś niewielkimi modyfikacjami. Dzisiejsza kultura jest zupełnie inna, bo trzeba rozwiązania samodzielnie testować, by znaleźć odpowiednie. Brakuje konkretnych przykładów transformacji z sukcesem, w marketingu i nie tylko, z których moglibyśmy zaczerpnąć. Wszystko dzieje się poprzez próbowanie, ale nie takie otwarte, uczące się na błędach, tylko próbowanie, którego priorytetem jest chronienie się przed popełnianiem błędów – mówi Jowita Michalska, prezes Fundacji Digital University.

Na kilka porażek jeden sukces

Kreatywności w myśleniu i otwartości w podejściu do rozwiązywania zagadnień nie zastąpi żadna technologia. Nawet wpisana w DNA organizacji.

Didier Bonnet, współautor jednej z najczęściej czytanych książek o transformacji cyfrowej, opisuje firmy tzw. digital fashonistas. Kupują one na potęgę najnowsze rozwiązania technologiczne. Wdrażają coraz więcej, coraz bardziej zaawansowanych narzędzi. Jasne, popełniają błędy, notują porażki – ale są na tyle duże i posiadają odpowiednio przygotowane budżety, że mogą sobie na te straty pozwolić. Bo na kilka porażek przypada jeden sukces, który wystrzeli je daleko przed konkurencję. Takie firmy mówią o sobie otwarcie „jesteśmy digitalowe”, ponieważ ich wewnętrzne procesy i strategie przepełnia duch myślenia cyfrowego.

Tymczasem stateczne firmy i wieloletni liderzy dalej hołdują strukturom silosowym i oddają pokłony myśleniu liniowemu i hierarchicznemu. Ciągle funkcjonują w modelu pracy, który nie zmienił się od 100 lat. Sprawdzał się w fabrykach, ponieważ wyrósł w społeczeństwie industrialnym, a jego celem było zwiększenie wydajności dzięki specjalizacji, z wyraźnym podziałem zadań i kompetencji. Cyfryzacja to natomiast środowisko chmury. Nie tylko w znaczeniu technologii opartej na zasobach dostępnych na żądanie (cloud) zawsze, wszędzie oraz w ogromnej ilości, ale też w podejściu do pracy. Wiele firm eksperymentuje obecnie z pracą w tak zwanej ludzkiej chmurze (ang. people cloud), czyli w zespołach opartych na umiejętnościach formułowanych ad hoc w zależności od potrzeb i zadań.

Często działy marketingu, z racji konieczności bycia w ścisłym kontakcie z otoczeniem, świadomie lub nie do końca przechodzą na taki rodzaj funkcjonowania. Przecież to pracownicy działów marketingu, wcześniej niż inni, dostrzegli, że przestali być funkcjonalnymi specjalistami, a stali się mobilnymi łącznikami różnych stron w swoich organizacjach. Że posiadają ogromną, skumulowaną wiedzę o tym, co się dzieje nie tylko w kilku znajomych projektach, ale też w tych zespołach, z którymi zwykle nawet się nie spotykają. To właśnie w działach komunikacji zaczęły się pojawiać pierwsze stanowiska menedżerskie średniego szczebla ze słowem „digital” w tytule. Jednocześnie to tutaj odkryto, jak znacząco odmienne jest podejście pracowników młodego pokolenia, którzy dorastali wyłącznie w cyfrowym świecie internetu i smartfona, od podejścia pracowników, którzy przez lata pracy gromadzili wiedzę, budowali schematy właściwego działania, zbierali dowody skuteczności.

– Gdyby jednak zrobić taką prostą rzecz jak zwolnienie wszystkich seniorów i wrzucenie młodych ludzi na ich miejsce, to taka firma szybko by padła, bo oni nie mają doświadczenia w budowaniu dużej wartości, w zaawansowanych procesach. Potrzebna jest otwartość i chęć współpracy z obu stron. A tego nie zrobi technologia. Tutaj potrzebne jest ludzkie porozumienie, a ono bierze się ze zrozumienia i szacunku wobec różnic – podkreśla Jowita Michalska.

Gdy wszyscy gnają, zwolnij i zrozum

W czasach, kiedy wszystko dzieje się coraz szybciej i lepiej być pierwszym niż lepszym, firmy często prezentują swoje rozwiązania na długo zanim klienci na całym świecie zdążą porządnie zapoznać się z wersją poprzednią. Zmiana goni zmianę, więc nie ma czasu na długi okres testów oraz poprawek. Jednocześnie klient ma coraz więcej możliwości wyrażenia opinii. Referencje, ratingi czy też systemy poleceń funkcjonują jako pierwsze źródło informacji o jakości, po które sięgają konsumenci. Nowe kanały komunikacji powodują, że dialog z marką odbywa się w formie rozmowy, a kupujący oczekuje odpowiedzi natychmiast. Obsługa klienta nadal w wielu firmach postrzegana jedynie jako układ dwubiegunowy sił sprzedaży i po drugiej stronie swoisty dział reklamacji staje się kluczowym wyróżnikiem na rynku. Doświadczenie klienta z usługą i produktem stało się podstawową walutą, wypierając fajerwerki funkcji i opcji. Żyjemy w czasach sprzedaży produktów wystarczająco dobrych, z naciskiem na słowo „dobrych” – ale już nie najlepszych. Trzeba się pogodzić, że rządzi rozpoznanie potrzeb klienta i odpowiednie ich obsłużenie przez doświadczenie: zaczynające się od dostarczonych informacji, procesu zakupowego po korzystanie i cały cykl życia.

– Warunkiem sukcesu jest trafienie w faktyczną potrzebę klienta. Ma tu zastosowanie klasyczna teoria Pareto: klienci mają wiele potrzeb, ale tylko kilka naprawdę ich boli. Dobra analiza pozwala je zidentyfikować, a wtedy szansę na sukces ma produkt, nawet pozbawiony wodotrysków, rozwiązujących 30 innych kwestii – uważa Artur Dominiak, dyrektor zarządzania produktem i polityką cenową nc+.

Firmy zaczynają czerpać korzyści z inwestycji w lepsze i głębsze zrozumienie rynku. Dzięki analizom mediów społecznościowych wiedzą, co ich cieszy, a co smuci, oraz jakie są szanse na nawiązanie skutecznej komunikacji. Dobrze prowadzone kampanie digitalowe pozwalają na tworzenie grup „look alike”, czyli wszystkich użytkowników podobnych do tych, którzy już kiedyś z oferty skorzystali. Więcej – nie tylko skorzystali, ale też byli zadowoleni lub wręcz wchodzili w interakcje z marką. Organizacje świadomie tworzą grupy i miejsca w sieci, gdzie o ich produktach się dyskutuje. Na porządku dziennym jest analizowanie zachowań konsumenckich nie tylko tych deklarowanych w badaniach, ale też bazujących na zaawansowanej analizie wszystkich strzępków publicznych informacji, które można znaleźć offline lub online. Dziś holistyczna wiedza o kliencie tkwi głównie w działach marketingu, co może stanowić podstawę do optymistycznej prognozy.

– Marketing jeszcze bardziej zyska na znaczeniu, bo będzie posiadał pełną i głęboką wiedzę o kliencie w czasie rzeczywistym, przetwarzaną dla całej organizacji. Dyrektor marketingu stanie się tech marketing oficerem: będzie to najważniejszy człowiek, wydający pieniądze na technologię w firmie. Osoba rozumiejąca konsumenta i potrafiąca kupić pod niego odpowiednią technologię – podkreśla Jowita Michalska.

Myślenie cyfrowe nie kiełkuje w głowie tak po prostu. Podobnie jak cyfrowa transformacja nie wydarza się po prostu przy użyciu kolejnego zaawansowanego narzędzia. Obydwa procesy trzeba zainicjować i przeprowadzić. Dobra wiadomość jest taka, że niezależnie od tempa rozwoju techniki czynnik ludzki ze swoim kreatywnym rozumieniem sytuacji oraz nieciągłych (tzn. niewynikających w sposób logiczny z przyczyn) efektów zastosowania technologii wydaje się niezbędny. Sztuczna inteligencja jeszcze długo nie zastąpi nas w tym obszarze. Bo myśleć cyfrowo to znaczy cały czas widzieć człowieka po drugiej stronie ekranu.

 

ARTYKUŁ Z WYDANIA DRUKOWANEGO

 
 

Karolina Małagocka,  ekspertka ds. prywatności i regionalna dyrektor marketingu w firmie F-Secure, dostawcy rozwiązań informatycznych chroniących prywatność i zapewniających bezpieczeństwo danych użytkowników biznesowych i konsumentów indywidualnych.
Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

 

Serwis wykorzystuje pliki cookies w celu ułatwienia Państwu korzystania z naszych stron, a także w celach statystycznych i reklamowych.
Ustawienia dotyczące zapisywania przez stronę plików cookies możecie Państwo sprawdzić i zmienić w ustawieniach używanej przeglądarki.

Wiem, Zamknij