Start MwP Jaką ścieżką zmierza klient
Drukuj

Jaką ścieżką zmierza klient

Andrzej Woynarowski

ilustracja do artykułu z miesięcznika Marketing w Praktyce

Jeśli firma rozwija się długofalowo i organicznie, to zdarza się, że punkty styku klienta z produktem czy usługą zamiast układać się w pięknie brzmiącą orkiestrę, mogą stworzyć chaos. Jak tego uniknąć?

W ciągu ostatniej dekady wiele firm zajęło się budowaniem nowych kanałów dotarcia do swoich konsumentów. Powstała ogromna liczba aplikacji mobilnych, dedykowanych serwisów, nowe działy call-center walczące z problemem optymalizacji czasu zatrudnianych osób oraz działy marketingu dwojące i trojące się w wymyślaniu nowych sposobów na przekazanie klientom swojej unikalnej propozycji wartości. Za każdym z tych aspektów idzie konkretna, lżejsza lub cięższa struktura w organizacji pod przywództwem ambitnego lidera. Problem w tym, że każdy z istniejących i nowo powstałych działów, choć potrzebny, powoduje coraz większy chaos komunikacyjny. I tak dochodzi się do punktu, w którym jedyny link łączący wszystkie działy to nie wewnętrzna lista e-mailingowa czy intranet, ale zabiegany klient końcowy.

Wymyślanie jutra nie jest łatwe

Pęd za obszarami innowacji polega na generowaniu, wytwarzaniu i wdrażaniu kolejnych pomysłów, ale wymyślanie jutra niestety nie jest łatwe i wymaga dodatkowych kroków zanim dojdziemy do realnej, opłacalnej biznesowo zmiany.

Pierwsze, na co trzeba zwrócić uwagę, to fakt, że dość rzadko pomysły biznesu przynoszą rzeczywistą satysfakcję po stronie klienta. Przedstawicielom biznesu trudno jest bowiem w sposób otwarty i empatyczny analizować postępowania klientów i na tej bazie tworzyć dla nich nowe wartości. Nie wynika to ze złej woli, a po prostu z braku zrozumienia.

Problem drugi: pomysły klientów bardzo rzadko budują końcową wartość dla biznesu – konsumenci chcą przecież coraz więcej za coraz mniej. Z biegiem czasu nowe usługi przechodzą do stadium absolutnej oczywistości, a wtedy naturalnie zmieniają się również oczekiwania klientów lub pojawiają się klienci nowi. Jeszcze 20 lat temu możliwość wdzwonienia się do internetu świadczyła o wyższym standardzie – teraz, jeśli internet nie jest dostępny wszędzie i natychmiast – mamy poczucie fatalnego ograniczenia. Internet stał się usługą tak podstawową, jak dostęp do wody w kranie czy energii elektrycznej. Dziś koniecznością jest łączenie i godzenie perspektywy biznesowej ze spojrzeniem klienta i istnieją do tego konkretne narzędzia, jak choćby mapowanie ścieżki klienta (customer journey mapping).

Od czego zacząć mapowanie ścieżki klienta

Aby we właściwy sposób mapować ścieżkę klienta, a więc pokazywać obszary pozytywnych i negatywnych doświadczeń w produktach i usługach z perspektywy odbiorców, należy zacząć od właściwej definicji tego, o jakiej ścieżce jest mowa oraz jakich klientów brać pod uwagę. Wszystko zaczyna się od definicji obszaru wpływu biznesowego – to do niego przypisane są konkretne procesy biznesowe, usługi, produkty etc. Prowadzi to szybko wprost do właściwej części konsumentów, czyli tej, która ma największy potencjał na wygenerowanie oczekiwanego impactu. To ci, którzy dzisiaj podnoszą rękę i informują o swoim niezadowoleniu – można ich nie zrozumieć, ale nie wolno ignorować.

Przestrzeń definicji obszarów klienckich można dodatkowo pogłębić, używając narzędzi segmentacyjnych, które prześwietlają istniejącą bazę klientów pod wieloma względami i definiują bardzo dobrze opisane części tej bazy – segmenty. Dobra definicja obszaru biznesu oraz bezpośrednio z nim związanej grupy klientów (segmentu) jest punktem początkowym, który uruchamia całą sekwencję wydarzeń. Te decyzje pozwalają na właściwe mapowanie ścieżki klienta, polegające na uwidocznieniu elementów istniejącego produktu lub usługi, które wymagają poprawy, a czasami nawet całkowitej zmiany podejścia. Właściwe wykonanie tego ćwiczenia powoduje zderzenie perspektywy biznesu z perspektywą klienta, a co za tym idzie odnalezienie wielu obszarów przecinania się tych perspektyw, a na nich można zacząć budować przewagę. Jest to dokładnie ten moment, w którym rozpoczyna się generowanie pomysłów. Zanim dojdzie do ich wdrożenia, postępują jeszcze etapy walidacji naszych hipotez biznesowych w badaniach jakościowych i ilościowych przy użyciu prototypów oraz spisywanie docelowych założeń i strategii dojścia do oczekiwanego celu w ramach tzw. projektu usługi (ang. service blueprint).

Dwie metody definiowania nowego jutra biznesowego

Projektowanie doświadczeń odbywa się na wielu warstwach i w zależności od zdefiniowanego obszaru może dotyczyć wszystkich świadczonych przez biznes usług lub pojedynczego wybranego produktu. To właśnie odróżnia te dwie metodyki pracy od siebie – UX (User Experience) Design to Service Design, ale przeprowadzony na pojedynczym punkcie styku. Dodatkowo klienta zastępuje tutaj bardzo wygodnie użytkownik, co niesie ze sobą zawężenie obszaru wpływu do interakcji tegoż użytkownika z jakimś interfejsem. Do niedawna były to interfejsy komputerów stacjonarnych, laptopów czy smartfonów, zaś teraz zmierzamy w stronę interfejsów głosowych, interfejsów samochodowych, smart TV czy 3D etc. To, co traci się, wchodząc w obszar UX, to pełne zrozumienie kontekstu pozostałych procesów i usług oraz ich punktów styku, ale to, co się zyskuje, to zdecydowane pogłębienie zrozumienia w bardzo konkretnym obszarze. Obie metody są bardzo pomocne w definiowaniu nowego jutra biznesowego przy pełnym rozumieniu kontekstu odbiorcy (klienta lub użytkownika). W obu przypadkach występuje narzędzie mapowania ścieżki odbiorcy – różnica to poziom szczegółowości.

Uspójnianie w kanałach

Dzisiaj, gdy dysponujemy dziesiątkami lub nawet setkami kanałów interakcji z klientami, często traci się kontrolę nad tym, gdzie i w którym momencie istniejącej ścieżki znajduje się klient. Ratować przed tym może podejście uspójniające aspekty związane z doświadczeniem na każdym punkcie styku, czyli multichannel, gdzie doświadczenie serwowane przez każdy z kanałów jest lepsze lub gorsze, ale zawsze spójne. Można w ten sposób rozdystrybuować ryzyko utraty klienta po różnych kanałach, ale wymaga to bardzo trudnego utrzymania spójności informacyjnej oraz interakcji na każdym z nich. Dodatkowy problem związany z podejściem multichannel jest następujący – klient nie wie, ile kanałów jest dla niego dostępnych i w jakiej sprawie, do jakiego z nich powinien się udać. Kiedy przeskakuje z jednego na drugi, spodziewa się pewnego przepływu informacji – w tym podejściu może doświadczenie jest spójne, ale przepływ informacji na pewno nie. Tym niemniej jest to krok, który należy wykonać najpierw, jako że jest on dobrym fundamentem pod następny krok ku sukcesowi. Chodzi o integrację kanałów między sobą, czyli omnichannel. Tak jak w podejściu multichannelowym każdy z kanałów miał swoją własną mikrościeżkę klienta, tak przy podejściu omnichannelowym tworzymy pewien model ścieżki, który pozwala na pełne dostosowanie się do potrzeb i kontekstu klienta. To klient decyduje, jaką drogą dowie się o naszej usłudze czy produkcie, jakiego kanału użyje, aby dokonać ewaluacji, w jakim miejscu pojawi się, aby z niej skorzystać lub zakupić produkt/usługę oraz którędy dzielić będzie się swoim doświadczeniem z innymi potencjalnymi klientami. W tym podejściu biznes powinien być gotowy na te wszystkie możliwości, tak aby klient mógł rozpocząć proces zakupu np. w oddziale, dokończyć go online, a obsługiwać produkt przez call centre.

Wydaje się to proste do momentu, w którym bierze się pod uwagę jedynie wymieniony scenariusz, a nie jego sześć permutacji wynikających z wymnożenia możliwości przez siebie. Biorąc pod uwagę przykładową usługę złożoną z pięciu punktów styku, permutacji tych jest już 120. Jak widać poziom skomplikowania rośnie dość dramatycznie – stąd uspójnienie poszczególnych obszarów usług i produktów jako krok pierwszy w podejściu multichannel znacznie ułatwia ten proces, ponieważ start następuje w świecie uporządkowanym.

Innowacja i transformacja znaczą co innego

Stworzenie nowego świata na papierze jest aspektem na pewno istotnym, ale niestety jedynie początkowym. Posiadanie pełnego wachlarza informacji, dzięki któremu podejmowanie decyzji biznesowych jest prostsze, jest kluczowe – nie zmienia to jednak faktu, że należy zrozumieć, w jakim miejscu jest organizacja oraz jaki jest poziom jej dojrzałości, jeśli chodzi o pojęcie innowacji oraz transformacji. Wiele firm ma kłopot ze zrozumieniem różnic pomiędzy tymi dwoma pojęciami, a co gorsza czasami traktuje je jako tożsame. Odpowiednie naświetlenie aspiracji i celów biznesu na początku drogi bardzo pomoże. Innowacja to pewna zmiana znaczenia w ramach danego biznesu, ale – co najważniejsze – jest ona bardzo konkretnym działaniem wpływającym na przyrost i rozwój danej organizacji. To właśnie ten przyrost jest kluczem – innowacja łączy się z większą liczbą krótszych iteracji, ciągłego pracowania w trybie poszukiwania (ang. search-mode). Każda krótsza iteracja prowadzi do bardzo konkretnych wniosków i nie musi kończyć się wdrożeniem. Wczesna porażka to ogromny sukces – minimalizuje ryzyko inwestycji w obszar, który tej inwestycji nie zwróci.

Porównując liczbę osób zajmujących się szeroko rozumianą innowacją (od dużych organizacji do zwinnych start-up’ów) do liczby sukcesów, o których słychać, można stwierdzić, że spektakularny sukces jest rzadki – tym niemniej zdarza się. Właśnie ten spektakularny sukces może stać się motorem do transformacji – czyli długofalowego procesu zmian wymagającego zupełnie innego sposobu myślenia, a następnie działania. To jest miejsce, w którym ogromne organizacje obciążone bagażem procedur są w stanie podźwignąć duże transformacje – bo są to procesy długie, ale w miarę uporządkowane.

Podsumowując, oba obszary są w stanie koegzystować w trudnych warunkach i nie muszą się nawzajem zwalczać – ich występowanie w naturze wymaga jednak pełnego zrozumienia, że w każdej organizacji chcącej odnieść sukces trzeba mieć osoby od chaosu i świata uporządkowanego – jedni są bardziej zwinni i wydawałoby się chaotyczni, drudzy bardziej proceduralni i metodyczni – ważne jest, by stworzyć takie środowisko, aby te dwa systemy myślenia i bycia mogły się od siebie uczyć i razem budować lepsze jutro dla organizacji.

Mapowanie doświadczeń klienta jest sprawą istotną, potrzebuje jednak ważnych decyzji wymagających dojrzałości po stronie organizacji i także osób oferujących tego typu zakres usług na rynku. Jest to narzędzie do komunikacji i budowania strategii dookoła konsumenta. Ale też zawsze trzeba pamiętać, że to jedynie narzędzie i powinno być używane zgodnie z jego zastosowaniem. Ono ma pomagać w podejmowaniu decyzji, a nie być decyzją samą w sobie. Ustalmy więc, na jakim etapie znajdujemy się jako organizacja i czy stoi przed nami duża transformacja czy też unormowany i stabilny okres, w którym jest miejsce i czas na innowacje. Dowiedzmy się także, kim jest nasz klient zewnętrzny oraz wewnętrzny i jakie są nasze długofalowe aspiracje.

 

ARTYKUŁ Z WYDANIA DRUKOWANEGO

 
 

Andrzej Woynarowski,  head of service design, Deloitte Digital CE.
Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

 

Serwis wykorzystuje pliki cookies w celu ułatwienia Państwu korzystania z naszych stron, a także w celach statystycznych i reklamowych.
Ustawienia dotyczące zapisywania przez stronę plików cookies możecie Państwo sprawdzić i zmienić w ustawieniach używanej przeglądarki.

Wiem, Zamknij