Design thinking i ruch oporu

Alicja Bartkiewicz

Marketing w Praktyce nr 8 / 2019 / Narzędzia / artykuł z wydania drukowanego

Błędne rozumienie design thinking często powoduje, że pracownicy tracą do tej metody zaufanie – ona wtedy po prostu nie działa. Jak temu zapobiec?

Coraz więcej firm dostrzega realne profity ze stawiania klientów w centrum swoich działań. Ta nasilająca się potrzeba klientocentryczności i innowacyjności pobudza menedżerów do szukania wciąż nowych rozwiązań. Kieruje to firmy pod jeden adres – design thinking.

Design Thinking dobre na wszystko, czyli co robimy źle?

Brak zrozumienia

Metoda design thinking została zraniona swoją sławą. Nadmierna komercjalizacja podejścia doprowadziła de facto do ucieczki od samej metodyki. Historie i efekty DT zaczęły żyć własnym życiem i wśród wielu artykułów o myśleniu projektowym bez problemu znajduję te, które spłycają proces lub po prostu przedstawiają go z mylnej perspektywy. Ten wór nierzetelnych informacji doprowadził do momentu, w którym wiele osób zwątpiło w słuszność metody twierdząc, że jest tylko marnotrawstwem czasu.

Brak ludzi i czasu, aby przeprowadzić proces dalej

Załóżmy jednak, że zrozumienie metody jest słuszne i w firmie odbyły się warsztaty design thinking. Niestety, na tym etapie wiele firm zapomina o wyznaczaniu osób odpowiedzialnych za dalsze wdrażanie metody lub konkretnego produktu czy rozwiązania. Cały zapał zostaje zatrzymany, a poświęcony czas zapada w pamięci pracowników jedynie jako dwa dni ciekawych warsztatów.

Jeżeli jednak kadra zdecyduje się powołać osobę lub zespół do spraw innowacji, to i tak kolejnym, często powtarzanym błędem jest nieumiejętne przeprowadzenie zmiany. W czym rzecz? Po prostu, powołanie ludzi do konkretnego celu to jedno, a drugie to zapewnienie im odpowiednich do tego warunków. Osoby przydzielone do nowego zadania często wywodzą się z różnych działów, w których zajmują konkretne stanowiska. Mają i tak już bardzo dużo na głowie, a dokada im się kolejne obowiązki, oczekując niemożliwego – rozciągnięcia ośmiogodzinnego dnia pracy w nieskończoność. Brak oddelegowania zadań powoduje, że wdrożenie design thinking pracownicy odbierają bardziej jako problem niż rozwiązanie. Taka sytuacja w łatwy sposób osłabia morale zespołu oraz jego motywację.

 

Trener szkolenia: Grzegorz Kosson

Wytyczaj cele jak Google! OKR dla kierowników marketingu

Szkolenie: 

Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.

 

Brak spójności ze strategią lub założeniami firmy

W wielu sytuacjach firmami chcącymi wdrożyć DT są korporacje o kulturze po prostu niepasującej do tej twórczej metody. Powoduje to dosyć trudną sytuację, w której metoda design thinking w takiej organizacji wygląda jak puzzle z zupełnie innej kolekcji. Myślenie projektowe ma iteracyjny charakter, w którym nacisk kładziemy przede wszystkim na badania jakościowe, prototypowanie i testowanie. Trudno dopasować taką metodę do środowiska, w którym najważniejsza jest pewność, kwantyfikacja i wydajność. Pomysł na zmianę z pomocą myślenia projektowego często wychodzi z góry. A wtedy kierowana do pracowników niższego szczebla propozycja często nie znajduje u nich poparcia.

Do czynienia z sytuacją związaną z brakiem spójności ze strategią firmy mieliśmy w przypadku jednego z naszych klientów. Celem pracy było usprawnienie produktu – aby tego dokonać, zaproponowaliśmy dogłębne zbadanie potrzeb poprzez przeprowadzenie wywiadów. Klient nie zdecydował się na cały projekt, choć z rozmów z użytkownikami wyłoniły się ciekawe informacje. Niestety, jak się później okazało – były to wnioski i sugestie zupełnie nieprzydatne. Potrzeba optymalizacji w sferze offline, którą jasno określili rozmówcy, zderzyła się tutaj ze strategią organizacji, która wspierała jedynie rozwiązania cyfrowe. Plany firmy zakładały wyłącznie działania digitalowe, tak więc nie było opcji, aby znaleźć w funduszu środki na pokrycie rozwiązań odpowiadających na zidentyfikowane potrzeby klientów.

Brak gotowości na tak dużą zmianę

Wprowadzenie DT do firm to zmiany dotykające systemów i procesów, które zdążyły zardzewieć przez ostatnich kilkanaście lat. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że wdrożenie Design Thinking to przedsięwzięcie na skalę remontu mieszkania – planowana wymiana płytek w łazience kończy się zmianą gresu, baterii, a po drodze okazuje się, że potrzebny jest także nowy prysznic. A gdzie reszta mieszkania? Brak konkretnego rozeznania przed podjęciem decyzji o wdrożeniu metody często powoduje, że firma nie ma w sobie gotowości na tak potężną zmianę. W zamian za to obserwujemy pełną gotowość na efekt WOW, który spadnie z nieba i w trakcie przerwy obiadowej rozwiąże problem. Rodzi to duży konflikt, ponieważ Design Thinking nie ma na celu dostarczenia firmie z góry założonego efektu. Pokazuje natomiast zupełnie nową ścieżkę, która zaprowadzi organizację w całkowicie nowe miejsce.

Brak lidera i sprzyjającego otoczenia

Trudno o rozwój, gdy nie ma się u boku doświadczonego lidera z przydatną wiedzą. Moderator design thinking jest strażnikiem tego procesu i jego zadaniem jest bezpieczne przeprowadzenie zespołu przez całą ścieżkę projektową. To właśnie lider jest osobą, która dba o poprawność wykonywanych zadań, dzięki czemu możliwe jest osiągnięcie upragnionych rezultatów.

Jeżeli osoby odpowiedzialne za kreacje muszą poświęcać 80 proc. swojej pracy na nauczanie współpracowników lub tłumaczenie im swojego toku rozumowania, to można być niemal pewnym, że ich kreatywne rzemiosło z biegiem czasu będzie się pogarszać. Ostudzenie zapału widać dobrze także u niedoświadczonych pracowników, którzy zostali zostawieni sami sobie z klientem, ponieważ ich mentorzy skupieni byli na pracy niezwiązanej z projektowaniem. Niestety, sztuka rozwiązywania problemów oraz nieszablonowego myślenia często umiera w szarych zakamarkach korporacji.

Presja na wyniki

Dużą blokadą jest także nacisk na z góry założony i przewidywalny efekt. O ile ustawienie targetów sprzedażowych dla produktów już sprawdzonych jest jak najbardziej realne i naturalne, to w przypadku nowych rozwiązań zdaje się być zupełnie abstrakcyjne. W tym momencie wielu wychodzi od razu z założenia, że to musi się sprzedać. Nikt nie jest w stanie uzasadnić narzuconych liczb i efektów, a mimo to zakłada się, że tak po prostu musi być. Niestety w ten sposób odrzucamy prawdziwą podstawę design thinking, która polega na testowaniu rozwiązań z użytkownikami i w razie potrzeby – przechodzeniu przez proces raz jeszcze.

Mityczna kreatywność

Kreatywność jest trochę jak postać z legend – wszyscy o niej mówią, ale niekoniecznie każdy ją widział. Design thinking często jest z nią łączone i wiele osób oczekuje od tej metody odkrycia skarbu pomysłowości. DT nie zagwarantuje jednak kreatywnego myślenia – pomaga za to zapewnić zorganizowaną dla niego ścieżkę, aby przekształcić pomysłowość w wartość i następnie w konkretne efekty. Łatwo można to sobie wyobrazić na przykładzie samochodu i drogi. Design Thinking pozwala wyremontować drogę tak, aby samochód mógł łatwo i bezpiecznie dojechać do celu. Nie ma jednak wpływu na stan auta, którym przemieszcza się firma.

Wewnętrzny ruch oporu

Wskazane przeze mnie wyżej zachowania przekładają się na tworzenie tytułowego ruchu oporu. Naszą naturalną reakcją na coś, czego nie znamy i nie rozumiemy, jest strach oraz blokada. W społeczności, jaką tworzy organizacja, takie nastawienie jest wręcz czymś, czym można się zarazić. Brak pewności, a zamiast niej wiele wątpliwości, może nie tyle doprowadzić do niewdrożenia metody, co do używania design thinking jako przykrywki. W firmach napotykamy sytuacje, w których pracownik bierze udział w warsztacie i procesie projektowym, jednak tak naprawdę ma już z góry ustalony pomysł, którego chce się kurczowo trzymać.

Jak wdrożyć metodę, aby spełniła swoją misję

Część rozwiązań staje się dosyć jasna po poznaniu wymienionych tutaj błędów. W przypadku braku zespołu do spraw innowacji trzeba po prostu takie osoby powołać i dać im niezbędny do działania czas. Mam tutaj na myśli konkretną ilość – 20 proc. czasu pracy, czyli jeden dzień w tygodniu. Jest to optymalne rozwiązanie dla osób, które są zaangażowane w inne działania. Aby jednak pierwotne obowiązki pracownika nie zostały same, należy znaleźć dla nich nowego opiekuna, który przejmie część procesów i bezpiecznie poprowadzi je dalej. Równie istotne jest też otoczenie. Umiejscowienie pracowni gdzieś kilkanaście kilometrów od biura może być zbyt dużym utrudnieniem dla innych, a z drugiej strony – ulokowanie zespołu w kącie biura lub sali, do których co chwila każdy zagląda, również nie przyniesie skutków. Bardzo ważne jest więc znalezienie własnej równowagi.

Kolejnym rozwiązaniem jest wyłonienie i zaangażowanie silnego lidera, który poprowadzi i wyedukuje zespół. Moderator design thinking jest osobą naprawdę odpowiedzialną za poczucie bezpieczeństwa zespołu i zbudowanie zaufania do metody, dlatego wśród pracowników warto szukać osób o dużej empatii. Przed liderem będą w końcu stały takie wyzwania, jak: potrzeby pracowników, bariery, które należy usunąć, aby umożliwić im jak najlepszą pracę, czy sposoby na zapewnienie różnorodności myśli i wzmocnienie zespołu.

Czy design thinking jest dla ciebie?

Zadanie tego pytania to tak naprawdę jedna z pierwszych rzeczy, którą powinna zrobić firma przed podjęciem decyzji o zaproszeniu do siebie nowej metody. W zespole odpowiedzialnym za wdrożenie warto więc zadać kilka pomocniczych pytań, na przykład:

• Jakiego efektu szukamy?
• Jaką organizacją jesteśmy?
• Jaka jest nasza strategia?
• Czym jest design thinking?
• Czy mamy osobę (zespół), która będzie odpowiedzialna za wdrożenie tej metody?
• Czy mamy i chcemy poświęcić czas na wprowadzenie design thinking?

Pytania te trzeba zderzyć z realiami i specyfiką design thinking, aby uzyskać jasną odpowiedź, czy wszyscy są na to gotowi. Do tej pracy warto też zaprosić specjalistów, którzy pomogą obiektywnie spojrzeć na sytuację.

Czas na plan

Jeżeli jest zgoda na wdrożenie design thinking do organizacji, potrzebny jest plan. Brzmi jak oczywistość, ale w tym punkcie chodzi mi o to, aby harmonogram naprawdę zakładał wszystko to, o czym wcześniej była mowa. We wprowadzaniu myślenia projektowego potrzebny jest czas, a zamiast na wynikach należy skupić się na oswojeniu i budowaniu zaufania do metody.

Zaufać

Jest to kluczowy element, którego nie może zabraknąć, jeżeli design thinking ma naprawdę działać. Pierwszym progiem zaufania jest przeświadczenie o tym, że współpracujący z organizacją konsultant do spraw innowacji wie, o czym mówi. Im bardziej też współpracownicy i kadra zarządzająca uwierzą w swój zespół projektowy, tym większą wiedzę on zdobędzie i tym dalej zajdzie. Przydadzą się tu historie sukcesu z Polski (np. „Konto jakie chcesz” Santander Bank Polska) i ze świata, których setki można znaleźć opisanych w internecie. Jeżeli twórcy otrzymają zielone światło oraz czas na tworzenie, to bardzo prawdopodobne jest, że ostateczny wynik okaże się świetnym rozwiązaniem. Niestety, jeśli zespół połowę swojego twórczego czasu poświęci na racjonalizowanie swoich decyzji, progres w pracy może być znikomy.

Cierpliwość i praktyka

Opanowanie design thinking wymaga tak naprawdę lat praktyki i dojrzałości. W tej metodzie nie ma 100 proc. gwarancji sukcesu, ale to dzięki niej powstały tysiące wybitnie udanych rozwiązań na całym świecie. Jeżeli organizacja jest przekonana do tej metody i chce ją wdrożyć, to naprawdę warto zbudować w sobie gotowość na pogłębioną praktykę i zrozumienie, których nie osiągnie się po kilku warsztatach.

***

Wnioskiem najistotniejszym płynącym z powyższych rozważań jest fakt, że nie da się mieć udanej praktyki design thinking bez prawdziwego zrozumienia natury tej metody i jej wpływu na sposób myślenia i działania firmy. Zbadanie DT wymaga natomiast doświadczenia tego podejścia w praktyce. Dopiero dzięki dogłębnemu poznaniu DT w działaniu jesteśmy w stanie zastosować je w pełni w życiu organizacji i dopasować specyficzny charakter metody do struktury organizacji, w celu poprawienia wyników. Doświadczenie design thinking w praktyce pozwala firmie zaplanować odpowiednie kroki, które pomogą rozwinąć się myśleniu projektowemu. Firma odrzuci też błędne oczekiwania, że DT zagwarantuje kreatywność u pracowników, rozumiejąc równocześnie głęboki sens wprowadzenia tej metodyki na stałe w swoje struktury.

Alicja Bartkiewicz, partner zarządzający, konsultant w firmie DT Makers.
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.