Czego uczy „rewolucja” w zabawkach

Karolina Małagocka

Marketing w Praktyce nr 11 / 2017 / Narzędzia / artykuł z wydania drukowanego

Sytuacja z ogłoszeniem bankructwa przez Toys „R” Us wydaje się prosta. Gdy jednak spojrzymy na historię ruchów w biznesie internetowym, zauważymy niesamowite i pouczające zwroty.

W skrócie: Toys „R” Us ogłasza bankructwo. Dla uściślenia: chodzi tylko o spółkę główną, działającą w USA i Kanadzie. Nie dotyczy to sklepów prowadzonych we franczyzie lub na licencji oraz spółek joint venture. Wszystkie sklepy (również amerykańskie i kanadyjskie) oraz strona e-commerce’owa działają i sprzedają normalnie. Jak to bywa w Ameryce, wielu ekspertów zaczyna stroszyć swoje piórka i roztrząsać błędy popełnione przez zarząd. Przeważają komentarze „To wina Amazona” oraz wypowiedzi, wskazujące na kłopoty finansowe, wynikające z przejęcia w 2006 roku, oraz sugerujące, że po prostu nie dali sobie rady w internecie. Czy jednak można tak mówić, gdy firma realizuje przez swój e-commerce sprzedaż na poziomie 900 mln dol. i w ten czy inny sposób jest obecna w internecie od 20 lat? Historia wydawała się bardzo ciekawa.

Historia dwóch rewolucji

Toys „R” Us należała do tych firm, które wygrały pierwszą rewolucję: rewolucję samochodową. W obecnej formie (zabawki) rozpoczęła działalność w USA, w roku 1957. Były to czasy powojenne, gdy zakupy i konsumpcja były patriotycznym obowiązkiem. Powstawały wtedy centra handlowe na obrzeżach miast, gdzie dojazd był możliwy samochodem. Wielki wybór, brak zagranicznej konkurencji (żadnych elektronicznych zabawek z Japonii!) i możliwość korzystania z samochodu sprawiały, że klient kupował produkty – nawet jeśli trzeba było dojechać.

Właściciel i zarząd Toys „R” Us prawidłowo zrozumieli zmianę w sposobie nabywania produktów przez konsumentów. Była to zmiana w ich pokoleniu, czyli faktycznie robili biznes dla siebie samych. Co więcej, okno do prawidłowej reakcji trwało około 15–20 lat. To wystarczająco dużo czasu, aby zebrać fundusze na inwestycję, wybudować i wyposażyć sklepy, na fali pierwszego sukcesu zorganizować sieć ogólnokrajową. Mogli zmniejszyć koszt zakupów i zwiększyć marże. Książkowy rozwój biznesu.

Później jednak nastąpiła rewolucja internetowa. Zmiany były znacznie bardziej gwałtowne, wymagania finansowe poszły w górę, a ramy czasowe na realizację działań znacznie się zmniejszyły.

Według Davida Siegela, autora „Futuryzuj swoją firmę”, Toys „R” Us zaczęło myśleć o działalności w internecie już w roku 1996. Dwie osoby oddelegowane do tej gałęzi działalności przygotowały stronę internetową w formie broszury: informacje o firmie, lokalizacja sklepów, kilka opisów produktów. E-sprzedaż jeszcze nie działała. W czerwcu 1998 roku dział otrzymał oficjalną nazwę Toys „R” Us Direct i został wydzielony poza dział marketingu. Pracowało w nim pięć osób, a budżet wynosił kilka milionów dolarów. Na stronie internetowej powstał elektroniczny katalog, gdzie można było kupić produkty i rejestrować upominki. Pojawiały się promocje wewnątrzsklepowe oraz informacje o wycofanych produktach. Katalog posiadał również newsletter rozsyłany do subskrybentów.

Kilka dni później zaczął się III kwartał 1998 i ceny akcji spółek technologicznych nowojorskiej giełdy spadły o 25 proc. To był pierwszy delikatny krach dotcomów. Jak na to zareagował zarząd firmy? Można się domyślić, że świetlane plany o podboju internetu zostały gruntownie prześwietlone raz jeszcze. Tym bardziej, że bezpośrednia konkurencja w internecie powstała zaledwie 2 lata wcześniej – firma eToys, która osiągnęła poziom 30 mln dol. sprzedaży. I było to więcej niż sprzedaż generowana przez Toys „R” Us Direct.

W 1999 roku ceny akcji odrobiły straty, a eToys triumfalnie weszło na giełdę. Zarząd , jak opisuje Siegel, w końcu zdecydował się na poważne potraktowanie sprawy. Dział internetowy w ogóle wystawiono poza firmę jako osobną spółkę zależną z dofinansowaniem inwestorów zewnętrznych. Zwiększono budżet do 50 mln dol., powiększono zespół, oddano do dyspozycji centrum dystrybucyjne. Firma liczyła na duże zyski. Tymczasem w marcu 2000 roku nastąpił drugi, tym razem prawdziwy krach dotcomów. Krach zdusił cenę akcji eToys, które w 2001 roku ogłosiło bankructwo i wkrótce upadło zupełnie.

Pod rękę z gigantem

W tle krachu biznesów internetowych spokojnie rozwijał się Amazon. W latach 1997–1998 nie wydawał się zagrożeniem ani partnerem dla Toys „R” Us. Przychody Toys „R” Us wynosiły 6 mld dol., a zysk netto 111 mln. Amazon miał wtedy 610 mln przychodu i stratę netto 124 mln. Jednak kolejne lata wzrostów przychodów na poziomie 80 proc. i podwajania zysków brutto (mimo ciągłej straty netto) przez Amazona skłoniły zarząd do przemyślenia działań w internecie. Widząc nieprzewidywalność rynku, ale też oczywiste kompetencje Amazon w sprzedaży w internecie, w 2000 roku „Toys „R” Us podpisało z nim 10-letni deal - odtąd na mocy mieli być wyłącznym oferentem zabawek na tej platformie handlowej.

Wydawało się, że to koniec kłopotów. Przez 2–3 lata wszystko szło bez problemu. Klienci kupowali coraz więcej, a obie firmy rosły. Potem zaczęły się problemy z asortymentem, bo klienci (i Amazon) chcieli więcej, a firma nie była w stanie zaspokoić oczekiwań.Wśród zarządzających dominowało przekonanie, że pozycja monopolisty będzie trwała dłużej niż przewidywane w umowie 10 lat. Natomiast Amazon, mimo obowiązującej umowy, zaczął hostować innych dostawców/dystrybutorów. W 2004 roku Toys „R” Us poszli do sądu, zerwali deal i powrócili do sprzedaży wyłącznie na własnym portalu. Po 8 latach prób, wysiłków, wydawania pieniędzy i zdobywania doświadczenia wrócili do punktu wyjścia.

Chodzi o działania, nie o decyzje

Marka, która dzięki klarownej strategii wyprowadziła półki z zabawkami ze sklepów wielobranżowych do osobnych megamarketów, nie potrafiła przygotować podobnej taktyki działania w odniesieniu do półek elektronicznych. Kłopot polegał jednak nie na podjęciu decyzji biznesowych, ale na ich opóźnieniu względem warunków rynkowych. Trudno oprzeć się wrażeniu, że będąc wielokrotnie pierwszymi w świecie realnym, w świecie cyfrowym firma była zawsze o parę lat za resztą rynku. O jedną decyzję biznesową za późno.

W 1998 rozwijali biznes wewnętrznie, podczas gdy inne firmy powstawały od zera. W 1999 roku wystawili firmę na zewnątrz, by działała samodzielnie, ale rynek wtedy był bardzo trudny. W 2000 roku weszli w deal z Amazonem, zamiast spokojnie dalej rozwijać własną platformę. W 2004 roku wyszli z dealu z Amazonem, zamiast odwrotnie – wejść w jeszcze bliższy deal, by stać się partnerem i czołowym dostawcą. Wreszcie działając na własny rachunek, postępowali jak gdyby byli liderem w branży zwykłych sklepów w internecie – podczas gdy Amazon stawał się globalnym liderem e-handlu, skupiając się na świetnej obsłudze klientów, tworzeniu personalizacji i rekomendacji oraz rozwijaniu fantastycznej sieci dystrybucji.

Wydaje się, że w firmie dominowało przekonanie, że sukces z poprzedniego wieku jest dobrym prognostą sukcesu w XXI wieku. Rewolucja internetowa została potraktowana jako zwykła zmiana kanału dystrybucji, gdzie kompetencje w sprzedaży przechodzą np. z radia do telewizji. Po prostu postawimy sklep, a na wizytówkach dodamy z przodu „www”, a na końcu „com”.

Zabrakło zmiany sposobu postępowania, czyli tak zwanej cyfrowej transformacji firmy. Nawet jeśli online i offline dostępne są te same produkty, to ścieżka zakupowa i potrzeby klientów są zupełnie inne. Nawet jeśli uzbroimy pracowników w tablety i smartfony oraz wprowadzimy w firmie informatyczny system do zarządzania sprzedażą, to nie oznacza, że jesteśmy skazani na e-sukces. Dopiero zmiana podejścia i zbudowanie strategii od nowa w oparciu o rzeczywiste realia cyfrowe w danym momencie otwierają prawdziwą szansę na uniknięcie upadku czy bankructwa. Bo w internecie słychać bardzo wyraźny chichot historii: w 2001 roku zbankrutowało eToys, w 2009 roku Toys „R” Us wykupiło prawa do domeny tego swojego konkurenta, a w 2017 roku Toys „R” Us ogłosiło bankructwo.

Karolina Małagocka, ekspertka ds. prywatności i regionalna dyrektor marketingu w firmie F-Secure.
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.