Komunikacja wewnętrzna wspiera biznes. Jak ją mierzyć?

Edyta Blachowska

Listopad 2023

Wiadomo, jak określać cele marketingowe firmy. Muszą być SMART. Muszą wskazywać kierunek działań marketingowych. Muszą przynosić zysk naszemu biznesowi. A jak określać cele komunikacji wewnętrznej? Tak samo! Bo koniec końców wszystkie działania w biznesie przekładają się na pieniądze. I warto o tym pamiętać, planując kolejną kampanię informacyjną.

Chyba niewiele firm realizuje działania marketingowe bez określonej strategii i celów. Wiadomo, że jeżeli firma wydaje określony budżet na działania reklamowe, to musi się on zwrócić. Dlaczego zatem nie podchodzimy tak samo do komunikacji wewnętrznej?

Komunikacja wewnętrzna to nie tylko dystrybucja newslettera do pracowników, organizacja spotkania świątecznego czy redakcja mejla od prezesa. To przede wszystkim zaangażowanie pracownika w takie działanie, które przybliży firmę do realizacji celów biznesowych.

Jak nie zmierzymy, nie będziemy wiedzieć

Wysłaliśmy ważnego mejla do wszystkich pracowników. Czy to oznacza, że wykonaliśmy swoje zadanie? Nie. Nie wiemy, ilu pracowników odczytało wiadomość, ilu ją zrozumiało, a ilu zrobiło to, o co ich prosiliśmy w mejlu. Zorganizowaliśmy spotkanie dla kadry menedżerskiej w ekskluzywnym hotelu, na które przyszło 80 proc. menedżerów. Czy to wystarczy, żeby stwierdzić, że spotkanie było sukcesem? Nie. Nie wiemy, ilu pracowników było na całym spotkaniu, czy słuchało, co mówi prezes, czy zrozumiało, co jest ważne, czy przekazało informacje swoim pracownikom.

Jeżeli tego wszystkiego nie sprawdzimy, nie wiemy, czy pieniądze, które wydaliśmy na hotel i czas, który poświęciliśmy na przygotowanie mejla, się zwrócił.

W komunikacji zawsze musimy sprawdzić, czy informacja dotarła, została dobrze zinterpretowana i czy przełożyła się na konkretne działanie. Każde tego rodzaju działanie powinno przynieść jakiś efekt: przełożyć się na wiedzę pracowników, ich nastawienie, czy działanie. Dopiero wtedy mamy pewność, że czas i pieniądze wydane na działania komunikacyjne, się zwróciły, a nawet przyniosły firmie zysk.

Jak mierzyć komunikację wewnętrzną

Cele komunikacji wewnętrznej określa się tak samo jak cele marketingowe. Czyli przede wszystkim powinny być SMART:

• S (specific) – konkretne. Im bardziej konkretny cel, tym łatwiej ocenić możliwość jego realizacji.
• M (measurable) – mierzalne. Żeby mieć pewność, czy osiągnęliśmy dany cel, warto określić, jak zmierzymy stopień jego realizacji.
• A (ambitious) – ambitne. Aby osiągnąć założone cele, powinniśmy mieć motywację do ich realizacji, więc powinny być dla nas wyzwaniem. Łatwo osiągalne cele raczej nie motywują, a już na pewno nie podnoszą naszych kompetencji.
• R (realistic) – realne. Cele muszą być możliwe do realizacji. Dobrze mieć ambitne cele, ale jeśli nie da się ich zrealizować, to nie znajdziemy również odpowiedniej motywacji. Dobrze oszacować zasoby i wziąć pod uwagę ograniczenia.
• T (time-bounded) – określone w czasie. Przy każdym celu musimy określić, kiedy sprawdzimy, czy go osiągnęliśmy.

Jak już mamy określone cele zgodnie z metodą SMART, to należy określić również KPI, czyli wskaźniki sukcesu (Key Performance Indicator). KPI pozwala określić, jak wartość wykreowaną dla odbiorców, możemy przełożyć na wartość biznesową.

Co mierzyć w komunikacji wewnętrznej

Wiemy już dlaczego powinniśmy mierzyć komunikację wewnętrzną i jak ją mierzyć. Ale to jeszcze nie wszystko. Najważniejsze jest, żeby wiedzieć, co dokładnie powinniśmy mierzyć, żeby sprawdzić, czy nasze działania komunikacyjne są efektywne, czyli czy przyniosły odpowiedni efekt.

Przy mierzeniu efektywności komunikacji warto rozróżniać, jaki wynik osiągamy: czy jest to zmiana zachowań (OUTCOME) czy wynik działań (OUTPUT). Czym się różni jeden wynik od drugiego i który jest lepszy?

Output to efekt działań komunikacyjnych. Nie przekłada się on jednak na mierzalny wpływ na odbiorców. Outcome to dodatkowa wartość, którą kreują działania komunikacyjne dla grupy docelowej. Wpływa na wartość dla firmy (impact).

Źródło: Workpath.

Jakie mierniki wykorzystywać?

Do zbadania efektywności działań komunikacyjnych niezbędne jest mierzenie zarówno outputu, jak i outcomu. To z kolei wpływa na cele biznesowe, czyli impact.

OUTPUT to liczba spotkań, warsztatów, odsłon, liczba uczestników, pytań, liczba wysłanych komunikatów, ankiet, odpowiedzi, dokumentów.

OUTCOME to zdobyta wiedza, kompetencje, zmiana nastawienia, zdobycie motywacji, zaangażowanie, opinie, podjęte decyzje.

IMPACT to wynik finansowy, wpływ społeczny, ekonomiczny, środowiskowy.

Aby osiągnąć określony wynik, trzeba włożyć odpowiedni wysiłek, który także powinniśmy oszacować (INPUT). Dzięki temu wiemy, czy efekty przewyższyły inwestycje. Jako input traktujemy czas pracowników, czas działania, pieniądze, materiały, wyposażenie, wiedzę czy technologię. 

Case: Jak zmierzyć działania komunikacyjne Kampanii Nowych Wartości

Aby określić cele komunikacyjne, musimy zacząć od celów biznesowych i powiązać je z tym, co chcemy, żeby pracownicy wiedzieli, myśleli, czuli, a finalnie zrobili.

Przykład: Wprowadzenie nowych wartości

Źródło: opracowanie własne.

Do tego, co chcemy, żeby pracownicy wiedzieli, myśleli, czuli i robili dobieramy odpowiednią taktykę komunikacyjną i określamy mierniki.

Przykład: Wprowadzenie nowych wartości – taktyka i mierniki

Źródło: opracowanie własne.

Wartość efektów komunikacji

Mamy już określone cele komunikacji, wiemy jak chcemy je osiągnąć i jak je zmierzymy. Patrzymy, czy określone przez nas cele zakładają nie tylko działania komunikacyjne (output), ale także zmianę zachowań (otucome). Szacujemy także, jakie zasoby musimy włożyć, aby osiągnąć zakładane efekty (input).

Kolejnym krokiem powinno być oszacowanie czy wartość inwestycji nie przekroczyła wartości działań komunikacyjnych.

Aby policzyć inwestycje, bierzemy pod uwagę czas pracy komunikatorów, zespołu projektowego i czas zaangażowania pracowników oraz wszystkie dodatkowe koszty związane z obsługą przez firmy zewnętrzne czy delegacjami.

KOSZT INWESTYCJI (w zł):                                                 

                                                Całkowity koszt inwestycji:           25 000 zł

Następnie szacujemy wartość działań komunikacyjnych. Jak to zrobić?

Szacujemy przykładowy koszt problemu, czyli na przykład to, że ze względu na rotację pracowników firma traci dwa miliony złotych rocznie. Potem określamy szacunkowe prawdopodobieństwo rozwiązania problemu dzięki działaniom komunikacyjnym, czyli że dzięki wprowadzeniu nowego systemu wartości ograniczymy rotację pracowników o 20 procent.

Szacunkowy koszt problemu razy prawdopodobieństwo rozwiązania problemu dzięki działaniom komunikacyjnym równa się naszej wartości komunikacji.

Czyli na przykładzie kampanii nowych wartości:

• szacujemy, że z powodu rotacji pracowników firma traci 2 miliony złotych rocznie,
• szacujemy, że dzięki działaniom komunikacyjnym ograniczymy rotację pracowników o 20 proc.,
• wartość komunikacji to 2 mln zł x 20 proc. = 400 tys. zł.

Teraz od wartości komunikacji odejmujemy koszt inwestycji. Kwota, którą uzyskamy to nasza wartość efektów działań komunikacyjnych.

WARTOŚĆ KOMUNIKACJI – KOSZT INWESTYCJI = WARTOŚĆ EFEKTÓW KOMUNIKACJI, czyli 400 000 – 25 000  = 375 000 zł

Źródło: Business case, Mike Klein.

To oznacza, że dzięki podjętym działaniom komunikacyjnym w tej kampanii wartość komunikacji wyniosła 400 tys. zł, koszty inwestycji 25 tys. zł, co wskazuje na wartość efektów komunikacji na poziomie 375 tys. zł.

Komunikacja wewnętrzna nie służy temu, żeby pracowników poinformować o jakiejś inicjatywie. Jeżeli wyślemy pracownikom komunikat, ale nie zmierzymy efektów tego działania, to zajmujemy się tylko dystrybucją komunikatu i pełnimy funkcję listonosza, a nie komunikatora wewnętrznego.

Jeżeli chcemy, żeby komunikacja wewnętrzna była traktowana strategicznie, musimy udowodnić, że przynosimy wartość organizacji, nasze działania mają konkretne mierzalne efekty i przynoszą zyski firmie.

Bo koniec końców wszystkie działania w biznesie przekładają się na pieniądze. I warto o tym pamiętać, planując kolejną kampanię informacyjną.

Bo możliwość przyswajania informacji przez pracowników jest ograniczona. A przez to ten zasób jest strategiczny dla firmy i nie powinniśmy go marnować.

Edyta Blachowska. Dyrektorka Biura Komunikacji Wewnętrznej w Banku Gospodarstwa Krajowego. Pracuje w public relations i od lat zajmuje się komunikacją wewnętrzną w branży finansowej. Realizowane przez jej zespół kampanie wewnętrzne zdobyły wiele nagród w polskich i międzynarodowych konkursach branżowych. Członkini Insitute of Internal Communication, Polskiego Stowarzyszenia Public Relations, absolwentka Advanced Diploma of Proficiency in Internal Communication.  Jurorka Złotych Spinaczy.