Start MwP Porządek w markach
Drukuj

Porządek w markach

Marta Chalimoniuk-Nowak

ilustracja do artykułu z miesięcznika Marketing w Praktyce

Nie da się sprzedać gimnazjalistom golonki, nawet gdy ją opakujemy w najbardziej designerskie opakowanie. Musimy dokładnie wiedzieć, komu i co mamy oferować, bo czasy zarzucania sklepów czymkolwiek dla każdego odchodzą w niebyt. Musi to zrozumieć również dział sprzedaży, a nawet szef produkcji w firmie. Te same zasady obowiązują usługodawców.

Klienci zgłaszający się do agencji brandingowych często mają ogromne oczekiwania wobec nowego wizerunku swojej marki. Choć potrzeba opracowania liftingu dotychczasowego wizerunku, a czasem nawet stworzenia nowego logo dla marki, jest zrozumiała, to wielu producentom trudno obiektywnie ocenić swoją ofertę. Niełatwo też wpisać ją w plan rozwoju produktów pod daną marką tak, by stworzyć jej spójny wizerunek – by była wyrazista, komunikowała konkretne wartości konkretnym odbiorcom.

Nadmiar szkodzi?

W PND Futura coraz częściej stajemy przed wyzwaniem, jakim jest konieczność uporządkowania portfolio (głównie na rzecz marek spożywczych, gdzie w katalogu jest kilkadziesiąt czy nawet kilkaset produktów). Wypracowujemy konkretne podziały między liniami, innym razem między kategoriami produktowymi, by były zrozumiałe i oczywiste dla konsumenta. Coraz częściej producenci stają przed koniecznością rozdzielenia oferty mainstreamowej od tej bliższej premium, by wyróżnić produkty wyższej jakości, zdrowsze, np. o większej mięsności (w wędlinach) czy większym udziale owoców (w napojach lub nabiale). Nie zawsze te kategoryzacje są oczywiste dla klienta, szczególnie gdy przez lata pod jedną marką producenta funkcjonowało wiele drobnych marek, a dla porządku warto portfolio zawęzić.

Nie zawsze oznacza to ograniczenie oferty – często inne jej podzielenie, szczególnie wówczas, gdy marki nie były dotąd wzmocnione komunikacyjnie i nie funkcjonują w szerokim odbiorze społecznym, albo jedynie lokalnie, jedynie w tradycyjnym kanale sprzedaży.

Nowe podboje

Decyzja wejścia z ofertą do kanału nowoczesnego – na półki hiper‑ i supermarketów oraz do dyskontów – jest historycznym momentem dla każdej firmy, która dotąd nie wykraczała poza małe sklepy osiedlowe i patronackie. To często pierwsza duża konfrontacja z rynkiem aglomeracji i nieznanymi sobie konsumentami – ludźmi o innych nawykach zakupowych i odmiennym stylu życia od dotychczasowych klientów.

By zniwelować stres związany ze zmianą – i niekoniecznie brać całą odpowiedzialność za nową odsłonę marki na nowych rynkach dystrybucji – producenci rozszerzają swoje wymagania wobec agencyjnych marketerów. Ci bardziej świadomi wspólnie realizują badania PAPI (Personal Assisted Paper Interviewing) w miejscu sprzedaży, sprawdzając, jak ich markę odbierze nieznany dotąd konsument; dają się też namówić na badania fokusowe nowych opakowań i nowych propozycji brandingowych. To oczywiście optymalna wersja – gdy mamy do czynienia z klientem dobrze wyedukowanym marketingowo (choćby przez agencję).

Ale szkopuł tkwi w tym, że mentalnie często działania na rzecz marek zaczynają się i kończą na samej zmianie wizualnej, co najwyżej wspartej atrakcyjnym key visualem, a nie zawsze działaniami komunikacyjnymi (poza np. sklepami patronackimi, witryną marki, jej stroną na Facebooku i Instagramie, które mało kto zna i śledzi).

Do samej oferty brakuje dystansu i obiektywnej oceny – cóż z tego, że nowe opakowania są bardziej nowoczesne od poprzednich i bardziej adekwatne dla młodszych odbiorców, jeśli sam produkt nie jest z ich świata. Producenci bywają zabetonowani na zmianę podejścia do portfolio, upychając wszystko to, co mieli dotychczas pod marką, licząc na raptowny wzrost popytu wśród najbardziej atrakcyjnej grupy – młodzieży lub młodych dorosłych.

Naszym zadaniem często jest dokonanie analiz i zaprezentowanie zachowań i nawyków konsumenckich dla poszczególnych grup odbiorców. Podzielenie całej oferty adekwatnie do segmentów nabywców (core target i kolejne) – często bowiem producenci nie mają nawet świadomości, kto w sklepie sięga po ich produkty na półce, a jedynie dysponują sumarycznymi danymi sprzedażowymi z poszczególnych miejscowości i w podziale na sieci. Założenia bywają mylne. Zdarzyło się, że oferent pewnych gotowych dań liczył, że popyt opiera się na atrakcyjności wśród niezamożnych studentów, gdy badania pokazały, że odbiorcami są emeryci o niskich dochodach, głównie samotni, którym nie chce się gotować tylko dla siebie. Podobnie oferent marchewki w zalewie w wielkich słojach nie może liczyć na zainteresowanie młodzieży, która sięga po atrakcyjne warzywa i ich gotowe kompozycje wśród mrożonek (czasem także w puszkach, coraz częściej postrzeganych jednak jako niezdrowe) i nie bywa w ogóle w dziale z przetworami. Takie przykłady można by mnożyć, mimo iż aspiracje producentów są wielkie i wciąż rosnące.

Sztucznie kreowane wartości

Częstym dylematem jest potrzeba stworzenia marki kojarzącej się odtąd z sukcesem, takiej, która powinna być aspirująca – szkopuł w tym, że sama komunikacja i zmiana opakowania nie wystarczą, gdy oferta produktowa nie dorasta w żaden sposób do tych oczekiwań. Podobnie w kwestii unowocześnienia brandu – bywa on przyjacielski, rodzinny i może nawet rodzić ogólnie pozytywne emocje, ale gdy sam produkt w żaden sposób nie kojarzy się z nowoczesnością, wszelkie zabiegi pójdą na marne.

Wniosek jest prosty – nie da się sprzedać gimnazjalistom golonki, nawet gdy ją opakujemy w najbardziej designerskie opakowanie. Nie sposób zachęcić młodych świadomych ludzi do kupna słodyczy czekoladopodobnych (wciąż są takie w sprzedaży). Trudno też sprzedawać dziś np. wszystkie produkty naturalne jako zdrowe, gdy zawierają dużo cukru albo bazują na czerwonym mięsie, którego obecnie unika coraz więcej osób (na co niemały wpływ mają media). Musimy dokładnie wiedzieć, komu i co mamy oferować, bo czasy zarzucania sklepów czymkolwiek dla każdego odchodzą w niebyt. Na szczęście.

Marka powinna być spójna, a wartości, które komunikuje – czytelne, zrozumiałe dla odbiorców. Musi to zrozumieć również dział sprzedaży, a nawet szef produkcji w firmie. Zresztą te same zasady obowiązują usługodawców.

Jeśli chcemy przetrwać na rynku, nie możemy kolejną dekadę produkować bezrefleksyjnie tego, co sprawdziło się w czasach dawno minionych, gdy nie było gospodarki wolnorynkowej, albo gdy dopiero raczkowała i rynek chłonął wszystko, co się na nim pojawiło. Rola marketerów jest ogromna – zarówno w przygotowaniu firmy do zmian w ofercie, jak i pomocy w skutecznym ich przeprowadzeniu. A nade wszystko – w przekonaniu zarządów do ich konieczności, co nie zawsze się udaje.

Nie wszystkie firmy dysponują wysoko wykwalifikowaną kadrą, nie zawsze też mają rozbudowane działy marketingu, stąd wiele zadań pozostaje w gestii współpracujących agencji marketingowych. Jedni producenci sięgają tylko po wsparcie twórców reklam i specjalistów od komunikacji, inni wierzą niemal wyłącznie w siłę opakowań. Wszyscy jednak chcą przerzucić na agencję sporą część odpowiedzialności za ryzyko zmiany – czasem nawet na zasadzie „skoro wam powierzamy budżet, to odtąd wy jesteście odpowiedzialni za rynkowy sukces”.

Agencje niekoniecznie mają świadomość skali oczekiwań klienta. Nie zawsze da się on wyedukować, by móc rozszerzyć zakres działań o zadania pozwalające lepiej poznać odbiorców, niekoniecznie też oczekuje dogłębnych analiz konkurencji i trendów, zdając się na znane nam wszystkim kryterium niskiej ceny, krótkiego czasu i intuicji własnej.

Przetestujemy, posprawdzamy…

Dochodzi i do takich kuriozalnych sytuacji, gdy producent co roku zmienia (i to diametralnie) opakowania, szalejąc z kolorami, wizerunkami, ilością komunikatów itd., a autorów ostatnich kreacji packagingowych obarcza całą winą za brak wzrostu sprzedaży. Jednocześnie nie uwzględnia zupełnie całej gamy działań marketingowych konkurencji – istotnych zmian (np. pojawienia się nowych graczy rynkowych i nowych trendów), szerokich akcji visual merchandisingowych w sklepach i jeszcze szerszej skali działań reklamowych rynkowych rywali przy braku inicjatyw własnych, wspierających w jakikolwiek sposób markę. W efekcie producent przelewa frustracje na kolejnych projektantów i szuka takich niedobitków wśród agencji, z których dotychczas nie korzystał – pokłada więc resztki nadziei w ich kreatywnym pomyśle na opakowaniowy sukces. Zawsze w takich sytuacjach mam osobiście cichą nadzieję, że jednak szybko osiągnie się sufit i możliwości zmian się wyczerpią. Że zmienią się decydenci, że ktoś wreszcie podejdzie do marki holistycznie i połączy marketing handlowy z public relations i szeregiem innych wizerunkowych działań. Nie zawsze jednak tak się staje.

Stawaliśmy już przed różnymi wyzwaniami – bardziej z zakresu zarządzania marką niż samego brandingu. Często przychodzi nam opracowywać plan rozwoju marek – zarówno producenta, jak i produktowej (w tym np. marki parasolowej), z analizami ich wzajemnego oddziaływania na siebie. Nie każda agencja ma jednak dział strategii i analiz, nie każda też chce brać odpowiedzialność za tak poważne decyzje, niekiedy wręcz rewolucję w ofercie klienta.

Przykładowe wyzwania działu strategicznego to m.in. jak uniknąć kanibalizacji marek, gdy producent planuje wprowadzić nową z podobną ofertą, jak odseparować markę produktową od marki producenta – gdy np. ma stać się brandem premium w ofercie firmy kojarzonej jedynie z produktami tanimi lub z półki mainstreamowej. Co zrobić, gdy z kolei usługodawca oferuje usługi o dużej rozpiętości cenowej, od poziomu podstawowego po bardzo wyspecjalizowane – czy lepiej wypracować dwie odrębne marki i pozycjonować je odmiennie wizerunkowo i cenowo, czy jednak przychylić się do opinii klienta i kontynuować rozwój pod jedną marką? Bez ścisłej współpracy z klientem i bez systematycznego przekonywania go do pewnych rynkowych racji nie ma często szans na kompleksowe podejście do tematu i wdrożenie planu zmiany dla marki inaczej niż wybiórczo, na skróty i po kosztach.

Trzeba przejść z producentem całą drogę – od podstaw, od każdego produktu w ofercie, jego miejsca w konfrontacji z konkurencją dla poszczególnych grup odbiorców. Adekwatnie do kanałów dystrybucji, analizując, jaki produkt w ofercie może wspierać sprzedaż innego, co ma potencjał w danych kanałach dystrybucji i jak bardzo wyrównane są produkty wewnątrz kategorii. Jakie są związki funkcjonalne między kategoriami, a wreszcie – co ma potencjał do większego wzmocnienia komunikacyjnego (gdy produkt cechuje większa społeczna ekspozycja użycia – niska dla śmietany czy koncentratu, wyższa w przypadku markowego obuwia, sprzętu zaawansowanego technologicznie, samochodów, ale także słodyczy premium). Analizy tego rodzaju są przydatne w wypracowywaniu wytycznych do budowania lojalności konsumenckiej – gdy zestawimy je z wiedzą, jakie cechy marek cenią konkretni odbiorcy (np. ewoluujące, dynamiczne, szczere i autentyczne czy przyjacielskie i rodzinne itp.). Wielu producentów nie zastanawia się, że dziś zmieniły się nie tylko potrzeby, ale i nawyki konsumentów, sytuacje użycia danych produktów (nawet tak prozaicznych jak ketchup). Bywa i tak, że owe sytuacje użytkowania trzeba opracować i wypromować, edukując długofalowo konsumenta, a przy okazji uatrakcyjniając ofertę marki.

Od Kolumbii po Iran

Agencje wchodzą też niejako w kompetencje działu handlowego producenta. Dzieje się tak, gdy trzeba opracować wytyczne do zmiany pozycjonowania cenowego – obecnego lub założonego przez producenta dla nowej marki, nowej oferty. Rozstrzygaliśmy też dylematy, jaki nowy produkt w danej kategorii zaoferować, co stworzyć, by lepiej wpisać się w oczekiwania danych odbiorców. Nie zawsze zawężając się do odbiorcy krajowego – coraz więcej polskich producentów to eksporterzy sprzedający swoje produkty w kilkudziesięciu krajach, także odmiennych kulturowo od europejskich.

Dość często producenci borykają się też z problemem niskiej różnorodności sytuacji użycia ich produktów, co wymaga pogłębionej wiedzy o rynku odbiorców – z pogranicza psychologii i socjologii. Takie dylematy mają m.in. producenci suplementów diety, produktów spożywczych z kategorii prozdrowotnych czy oferty dla dzieci. Powstają więc smakołyki idealne do szkoły, na wycieczkę, do dzielenia się z przyjaciółmi, takie, które mają wyjść z konsumentem z jego domu, nie ograniczać się do konsumpcji w tradycyjnych sytuacjach rodzinnych.

Marketerzy, na czele ze strategami i działami kreacji, mają dziś coraz więcej wyzwań. I choć holistyczna praca nad marką daje często mnóstwo satysfakcji, zbyt wiele niedomówień i niewiadomych pozostaje po stronie klienta – decydenta. On niego bowiem zależy nie tylko wielkość budżetu marketingowego (i związana z nim skala i czas działań), ale i otwartość na nowoczesny marketing, umiejętność obserwacji rynku. Oczywiście zależą też wszystkie decyzje handlowe, na czele z dbałością o szeroką dostępność oferty – działania marketingowe nie przyniosą skutku, gdy produktów nie znajdziemy na sklepowych półkach.

Marketing wspierający sprzedaż to nie tylko ekspozytory, wobblery i mnóstwo innych materiałów POS. To konieczne działanie od samego początku pracy nad marką i jej ofertą, by nie trzeba było na siłę dopasowywać produktów (czy usług) do planów rozwoju marki – i aby lepiej zaplanować jej rynkowy sukces. W oparciu o prawdziwe wartości marki, nie tylko te komunikowane.

 

ARTYKUŁ Z WYDANIA DRUKOWANEGO

 
 

Marta Chalimoniuk-Nowak, publicystka, doradca, trener biznesu, head of brandstrategy w agencji PND Futura, CEO HealthBrands.
Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

 

Serwis wykorzystuje pliki cookies w celu ułatwienia Państwu korzystania z naszych stron, a także w celach statystycznych i reklamowych.
Ustawienia dotyczące zapisywania przez stronę plików cookies możecie Państwo sprawdzić i zmienić w ustawieniach używanej przeglądarki.

Wiem, Zamknij